UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Fundada en 1551

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

UNIDAD DE POST GRADO

Hacia la calidad de los servicios de las empresas contratistas de Telefónica del Perú

TESIS
para optar el Grado Académico de:
MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN
con mención en Gestión Empresarial

AUTOR
OSWALDO CLEMENTE PELAES LEÓN

LIMA – PERÚ
2005

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN EJECUTIVO              4

INTRODUCCIÓN              9

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA              13

1.1. DEFINICIÓN Y DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA              13

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA              14

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN              14

1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN              15

CAPITULO II. MARCO TEÓRICO              16

2.1. ANTECEDENTES              16

2.2. BASES TEÓRICAS              20

2.2.1. CONCEPTO DE SERVICIO              20

2.2.2. EL SERVICIO COMO UN PRODUCTO              22

2.2.3. ESTRATEGIA DEL SERVICIO              27

2.2.4. NOCIÓN DE CALIDAD DE SERVICIO              31

2.2.5. MEDICIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO              32

2.2.6. FACTORES QUE INCIDEN EN LA CALIDAD DEL SERVICIO              37

2.2.7. CALIDAD DEL SERVICIO Y FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE              41

2.2.8. CREACIÓN DEL SISTEMA DE SERVICIO              45

2.3. MARCO CONCEPTUAL              51

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN              55

3.1. TIPO DE ESTUDIO              55

3.2. UNIVERSO Y MUESTRA              56

3.3. HIPÓTESIS              56

3.4. VARIABLES E INDICADORES              57

3.5. RECOLECCIÓN DE LOS DATOS              58

3.6. PLAN DE TABULACIÓN Y ANÁLISIS              59

CAPÍTULO IV: PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS              61

4.1. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DEL CUESTIONARIO A CLIENTES              61

4.1.1. EVALUACIÓN DEL PERSONAL DE ATENCIÓN              61

4.1.2. EVALUACIÓN DEL PROCESO COMERCIAL              65

4.1.3. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE FUNCIONAMIENTO              68

4.1.4. EVALUACIÓN DEL SOPORTE TÉCNICO              73

4.1.5. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE INSTALACIÓN              78

4.1.6. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE FACTURACIÓN              83

4.2. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA A EJECUTIVOS              86

4.2.1. AREA DONDE TRABAJA              86

4.2.2. AÑOS DE EXPERIENCIA              86

4.2.3. NIVEL DE INSTRUCCIÓN              87

4.2.4. TIEMPO EN LA EMPRESA              88

4.2.5. OPINIÓN ACERCA DE LA TERCERIZACIÓN DE LA INSTALACIÓN              88

4.2.6. RAZONES POR LAS QUE ESTÄ DE ACUERDO CON LA TERCERIZACIÓN DE LA INSTALACIÓN              89

4.2.7. RAZONES POR LAS QUE NO ESTÁ DE ACUERDO CON LA TERCERIZACIÓN DE LA INSTALACIÓN              90

4.2.8. OPINIÓN ACERCA DE LA TERCERIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN              91

4.2.9. RAZONES POR LAS QUE ESTÄ DE ACUERDO CON LA TERCERIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN              91

4.2.10. RAZONES POR LAS QUE NO ESTÄ DE ACUERDO CON LA TERCERIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN              92

4.2.11. EMPRESAS CONTRATISTAS E IMAGEN DE T. EMPRESAS              93

4.2.12. RAZONES POR LAS QUE DAN BUENA IMAGEN A TE              94

4.2.13. TERCERIZACIÓN PIERDE DE VISTA AL CLIENTE              94

4.2.14. RAZONES POR LAS QUE LA TERCERIZACIÓN PIERDE DE VISTA AL CLIENTE              95

4.2.15. EMPRESAS CONTRATISTAS E INFRAESTRUCTURA              95

4.2.16. RAZONES PORQUE NO CUENTAN CON INFRAESTRUCTURA              96

4.3.- ANÁLISIS BIVARIABLE              96

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES              100

5.1. RESULTADOS DE LA ENCUESTA A CLIENTES              100

5.1.1. EVALUACIÓN DEL PERSONAL DE ATENCIÓN              100

5.1.2. EVALUACIÓN DEL PROCESO COMERCIAL              102

5.1.3. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE FUNCIONAMIENTO              103

5.1.4. EVALUACIÓN DEL SOPORTE TÉCNICO              105

5.1.5. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE INSTALACIÓN              107

5.1.6. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE FACTURACIÓN              110

5.2 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA A EJECUTIVOS              112

5.2.1. TERCERIZACIÓN DE LA INSTALACIÓN              112

5.2.2. TERCERIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO              112

5.2.3. EMPRESAS CONTRATISTAS E IMAGEN DE T. EMPRESAS              113

5.2.4. TERCERIZACIÓN PIERDE DE VISTA AL CLIENTE              114

5.2.5. EMPRESAS CONTRATISTAS E INFRAESTRUCTURA              115

5.3 RECOMENDACIONES              116

BIBLIOGRAFÍA              117

ANEXOS              119

RESUMEN EJECUTIVO

El presente estudio “Hacia la Calidad de los Servicios de las Empresas contratistas de Telefónica del Perú” tiene la finalidad de investigar la calidad de servicio que brinda la unidad de negocio de Telefónica Empresas en la cual se encuentran las empresas del más alto rango en nuestro medio, para de esta manera poder medir e identificar cuales son los factores críticos en la satisfacción del cliente pues actualmente la imagen que tienen los clientes es sentirse uno más del montón y lo que pretendemos realizar es identificar cual es el trato que se realiza a los clientes, identificar las características de los servicios que brindan las empresas contratistas, saber las necesidades y expectativas de los clientes y para tal efecto hemos realizado 23 encuestas a clientes los cuales eran responsables de Telecomunicaciones, sistemas u otras áreas que mantienen una relación comercial con Telefónica de igual forma hemos entrevistados a ejecutivos de Telefónica Empresas de las áreas de operaciones para tener su apreciación sobre el servicio prestado y la tercerizaciòn que se realizan en sus áreas.

Nuestro estudio lo hemos dividido en cinco capítulos :

El capitulo I, realizamos la definición del problema en el cual ponemos de manifiesto que Telefónica Empresas afronta una serie de reclamos en los servicios que proporciona y los cuales deben de ser corregidos en el menor tiempo posible para poder mantenerse líder en el mercado, como lo es actualmente.

Para esto nos planteamos el problema “Porque Telefónica Empresas necesita brindar calidad de servicio y como influye en la satisfacción del cliente”.

Además podemos apreciar el siguiente cuadro el cual nos refleja una Matriz de lealtad que presentan los clientes de Telefónica Empresas, siendo necesario se tomen medidas correctivas inmediatas para poder cambiar esta situación

Matriz de Lealtad de Clientes

Fuente: Área de Marketing T.E. Junio 2004

La lealtad es definida como una actitud de fuerte compromiso emocional y psicológico hacia una marca u proveedor.

Leales Verdaderos: Clientes con un alto compromiso y una alta intención de continuar trabajando con un proveedor.

Leales Cautivos: Clientes con bajo compromiso hacia el proveedor, pero que declaran una alta intención de continuar trabajando con el mismo, probablemente por considerar que no hay otras opciones disponibles en el mercado o por el costo al cambiar de proveedor.

Leales Vulnerables: Clientes con alto compromiso pero que declaran una baja intención de continuar, debido principalmente a factores situacionales como el contexto económico o las ofertas de la competencia.

No Leales: Clientes con un bajo compromiso y una baja intención de continuar trabajando con el proveedor.

En el capitulo II, vemos todo lo referente al marco teórico en el cual abordamos temas de calidad de servicio y conceptos de calidad con los cuales podemos asentar las bases teóricas para poder satisfacer los requerimientos del mercado y las distintas necesidades que tiene el consumidor, desde la decisión de adquirir un bien o servicio hasta las sensaciones posteriores al uso del servicio.

De igual forma presentamos las formas de cómo medir la calidad del servicio y las cuales pues se encuentran en función de las expectativas y de las percepciones del servicio recibido.

En el capitulo III, abordamos la metodología de la investigación, en la cual señalamos que nuestra investigación será “descriptiva – explicativa “ descriptiva puesto pondrá de manifiesto las características actuales de los servicios de Telefónica Empresas y explicativa porque en nuestro caso estableceríamos si la mejora en la calidad del servicio incide en la mejora de la satisfacción del cliente.

Nuestro Universo está conformada por todas las empresas que operan bajo la cobertura de Telefónica Empresas las cuales son alrededor de 4,000 empresas

Nuestra muestra la elegimos de las 120 empresas que son consideradas como las Tops de nuestro Universo siendo la clasificación hecha en base al volumen de facturación, importancia estratégica para Telefónica, luego utilizamos el muestreo no probabilística de tipo criterial u opinàtico ( en el cual la muestra es decidido por el investigador ). Siendo para nuestra investigación la entrevista a 23 clientes y 13 ejecutivos de Telefónica Empresas.

Para el presente análisis partimos de la hipótesis de que existen áreas críticas o deficientes en los servicios prestados por Telefónica Empresas las cuales no brindan el servicio que exige el mercado actual, siendo necesario corregirlas para elevar la satisfacción de los clientes

En el Capitulo IV, presentamos los resultados de los cuestionarios tanto de clientes como de ejecutivos para esto utilizamos en el tratamiento estadístico de los datos, el estadístico aplicado y para el procesamiento de los datos fue el Análisis Univariado (Medidas de Tendencia Central y Medidas de Dispersión) y el Análisis Bivariado (Cruce de Variables mediante la correlación Chi Cuadrado).

Además utilizamos el programa informático SPSS (Statistical Package for Social Sciences) Versión 11.01 (2002), el cual se utilizó para procesamiento estadístico de los datos.

En el Capitulo V, presentamos las conclusiones y recomendaciones las cuales deben de tomarse en cuenta para la puesta en práctica en el menor tiempo posible para de esta manera poder cambiar y posesionarse como la empresa líder en el mercado de las Telecomunicaciones

INTRODUCCIÓN

Los servicios han existido siempre pero, en el último siglo, han evolucionadamente en complejidad y diversidad. Un servicio, según Kotler[1], es la actividad o beneficio que una parte le puede ofrecer a otra. Es intangible y no deriva en la posesión de nada. Su producción puede estar ligada a un producto material o no. Para Lovelock[2], la distinción entre productos y servicios radica en que los consumidores obtienen un “valor” sin obtener la propiedad “tangible”. Entre las principales ccaracterísticas de los servicios podemos considerar las siguientes:

1. INTANGIBLES: No se distinguen con los sentidos. Mucho riesgo percibido por el consumidor. Muchas veces se paga antes de usarlo.

2. INSEPARABLES: es simultáneo la producción del servicio y el consumo del mismo.

3. MUY POCO USO DE INTERMEDIARIOS: se comercializan directamente. Entre el cliente y el usuario casi no hay intermediarios.

4. DEPENDIENTES DEL TIEMPO Y DEL LUGAR DE CONSUMO. El servicio depende del tiempo (momento en que el cliente requiere el servicio y del lugar de consumo).

5. PERECEDEROS. Un servicio no se puede guardar. Se utiliza en el momento en que la persona lo requiera y no más allá.

No todos los servicios pueden ser analizados bajo la misma óptica. Es evidente que el servicio de una compañía de aviación no puede compararse con el de una clínica. Sin embargo, hay ciertas similitudes entre los servicios de un hotel y los de una clínica. Una clasificación útil de los servicios es según la naturaleza del acto del servicio y según el receptor directo del servicio:

Naturaleza del Acto de Servicio | Receptor Directo del Servicio
| Personas | Posesiones
Acciones Tangibles | Dirigidos al cuerpo de | Dirigidos a las posesiones
| las personas | físicas
Acciones Intangibles | Dirigidos a la mente | Dirigidos a activos
| de las personas | intangibles

Fuente: Ruiz Olalla, 2001.

En cuanto a las etapas del proceso de adquisición de servicios se pueden señalar las siguientes:

1. Pre – Compra: Se presenta la necesidad y se busca información de dónde, qué y quién tiene el mejor servicio.

2. Consumo: Se consume el servicio; el consumidor tiene contacto con el servicio. Empieza la evaluación. El cliente adquiere el servicio y evalúa el servicio que le están proporcionando.

3. Post – Compra: Termina el consumo y el cliente da una NOTA FINAL aprobatoria o desaprobatoria. El cliente evalúa positiva o negativamente el servicio que le ha sido prporcionado.

Las Expectativas son las ideas preconcebidas de cómo van a ser las cosas. Se forman en nuestra mente a través de varias fuentes. En el caso de la Telefónica Empresas son las ideas preconcebidas que el cliente tiene acerca de cómo será el servicio de la empresa. Las Percepciones son cómo se ha recibido realmente el servicio. En el caso de la empresa Telefónica Empresas es la opinión que tiene el cliente acerca del servicio que ya recibió.

La importancia del personal de contacto es de primer orden ya que son el primer contacto directo de la empresa con el cliente. Ellos pueden hacer que suba o baje la calificación del servicio. Para calificarlos se deben crear sistemas de calificación cuantitativa y cualitativa. De esta manera consideramos que existe una relación entre satisfacción del cliente y del empleado: Empleado más satisfecho = Cliente más satisfecho.

En cuanto a la satisfacción del cliente hay que indicar que conservar los clientes actuales es más barato que atraer nuevos clientes porque la publicidad es cara, hay mucha competencia. Las personas no se quieren arriesgar contratando empresas que no conocen. La medición de la satisfacción del cliente se hace a través de cuestionarios, encuestas, entrevistas, focus group, etc. Por su parte, las quejas son oportunidades para saber qué cambios hay que hacer. Es importante tener un buzón de quejas donde se recogen los reclamos, se da la solución pertinente y se le comunica al clientes quejoso.

En resumen, la Calidad del Servicio es la estrategia creadora de la diferenciación entre la empresa y sus competidores. Las competidoras puede ser que den el mismo servicio pero la calidad del servicio es lo que atrae –y mantiene- la atención del cliente. Nuestra empresa es consciente de la importancia de la calidad de servicio ya que es consciente que sólo de este modo puede competir con las empresas de la competencia, tanto las actuales como las que llegarán.

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. DEFINICIÓN Y DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

1.1.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

En la actualidad la empresa Telefónica del Perú afronta una serie de reclamos por deficiencias en los servicios que proporciona, específicamente en el área de Telefónica Empresas. La persistencia de estos reclamos es un indicador objetivo de que la calidad del servicio proporcionado por la empresa en la unidad de negocios mencionada es deficiente y debe ser corregida en el menor tiempo posible.

1.1.2. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

Delimitación Geográfica: El área geográfica de la investigación comprende la zona de Lima Metropolitana.

Delimitación Temporal: El estudio se desarrollará en el periodo comprendido entre Septiembre del 2004 y Enero del 2005.

Delimitación Social: El estudio comprende empresas del más alto rango en nuestro medio.

Delimitación Conceptual: El estudio planteado considera las siguientes variables fundamentales: Calidad del Servicio, Administración Estratégica, Atención al Cliente, Evaluación de la Calidad del Servicio y Gestión Empresarial.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

El estudio planteado se orienta a responder la siguiente interrogante general:

¿Por qué Telefónica Empresas necesita brindar calidad de servicio y como influye esto en la satisfacción del cliente?

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Investigar la Calidad de Servicio de Telefónica Empresas y su impacto en la satisfacción del cliente.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Establecer por qué razones Telefónica del Empresas terceriza los servicios de instalación y mantenimiento.

2. Determinar cuál es la realidad operativa de las empresas contratistas de Telefónica Empresas.

3. Comprobar cuál es el impacto de los servicios que presta Telefónica Empresas en la satisfacción de los clientes.

4. Verificar qué piensa el cliente del servicio actual y cual son las expectativas que tiene de los servicios.

1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.4.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

La presente investigación permitirá comprobar los postulados teóricos referidos a la influencia de la calidad del servicio sobre la satisfacción del cliente.

1.4.1. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

Consideramos que el Modelo de Evaluación de la Satisfacción del Cliente es un modelo metodológico apropiado para evaluar adecuadamente la satisfacción del cliente con relación a la calidad del servicio recibida.

1.4.1. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

El estudio permitirá proporcionar pautas y criterios prácticos orientados a mejorar la calidad del servicio y por ende a mejorar la satisfacción del cliente y la imagen institucional de la empresa.

CAPITULO II. MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES

Para Ruiz-Olalla[3] el servicio es un término capaz de acoger significados muy diversos. Señala que hay que entender el servicio como el conjunto de prestaciones accesorias de naturaleza cuantitativa o cualitativa que acompañan a la prestación principal, ya consista ésta en un producto o en un servicio. En la medida en que las organizaciones encuentren más competencia, mayor atención tendrán que dedicar al servicio como fuente de diferenciación duradera.

En un interesante estudio realizado a inicios de la década pasada, VERHEGGEN & HARTELOH[4] señalaban que la noción de calidad de servicio ha evolucionado significativamente, a tal punto que la concepción actual se distingue de la noción tradicional, por el uso explícito de criterios y modelos tomados de la industria de servicios. Sin embargo, estos autores precisan que es necesario tomar en cuenta las diferencias entre el ramo industrial y el de otras actividades de servicios.

Vásquez Casielles[5], señala que existen diversas aproximaciones al concepto de calidad de servicio cuyo resumen se expone en la siguiente figura:

CALIDAD OBJETIVA | CALIDAD SUBJETIVA
Visión Interna de la Calidad | Visión Externa de la Calidad
Enfoque de Producción/Oferta | Enfoque de Marketing/Demanda
Prestaciones Sin Errores, Reduciendo Costos y Evitando Desviaciones respecto al Estándar Establecido | El Cliente Auténtico Juez de la Calidad
Adecuada para Actividades Estandarizadas | Habilidad de la empresa para determinar las necesidades, deseos y expectativas de los clientes
| Actividades de elevado contacto con los clientes.

Ruiz-Olalla[6] señala que la calidad del servicio también ha sido descrita como una forma de actitud, relacionada pero no equivalente con la satisfacción, donde el cliente compara sus expectativas con lo que recibe una vez que ha llevado a cabo la transacción.

Gronroos[7] manifiesta que, desde un punto de vista inicial y bastante genérico es posible afirmar que la calidad de un servicio, tal y como es percibida por el usuario, tiene dos dimensiones esenciales: la técnica o de resultado y la funcional o de proceso. La prestación efectiva que el cliente recibe es sólo una dimensión de la calidad. La otra es la forma en que recibe el servicio y el modo en que experimenta el proceso simultáneo de producción y consumo. Esta segunda dimensión constituye la calidad funcional del proceso. La primera constituye el qué se recibe, y la segunda, el cómo se recibe.

En la actualidad predominan los enfoques multidimensionales de la Calidad del Servicio. Según Cerezo[8] los tres modelos multidimensionales históricamente más reconocidos son:

El Modelo de Sasser, Olsen y Wyckoff (1978): se basa en la hipótesis de que el consumidor traduce sus expectativas en atributos ligados tanto al servicio base (el que es el porque de la existencia de la empresa) como a los servicios periféricos. Para evaluar la calidad del servicio, el cliente puede optar por uno de los siguientes planteamientos:

1. Seleccionar un único atributo de referencia (el que para el consumidor tenga un peso específico mayor que el resto de atributos del servicio).

2. Seleccionar un único atributo determinante con la condición de que el resto de atributos alcancen un mínimo de satisfacción.

3. Considerar el conjunto de atributos según un modelo compensatorio (es decir, que el consumidor aceptará tener menor cantidad de un/os atributo/s a cambio de una mayor cantidad de otro/s atributo/s).

El Modelo de Grönross (1984): propone tres factores que determinan la calidad de un servicio:

1. La Calidad Técnica, que puede ser objeto de un enfoque objetivo del consumidor. Su apreciación se basa sobre las características inherentes al servicio (horario de apertura, rapidez de paso por caja, gran surtido...)

2. La Calidad Funcional (también conocida como Calidad Relacional), que resulta de la forma en que el servicio es prestado por el cliente (por ej.: aspecto o comportamiento de las cajeras en las grandes superficies).

3. La Imagen de la Empresa que Percibe el Cliente, basada en sus anteriores experiencias (es resultante de los anteriores factores).

Grönross sugiere que la calidad funcional es más determinante que la calidad técnica y que el encuentro entre el prestatario del servicio y el cliente constituye el fundamento de la calidad. Por lo tanto, hablaremos de la calidad de la relación.

El Modelo de Parasuraman, Zeithami y Berry (1985) más conocido como el modelo SERVQUAL. Este modelo considera que la calidad del servicio es una noción abstracta debido a las características fundamentales del servicio, pues éste es intangible, heterogéneo e inseparable. El modelo SERVQUAL distingue la Calidad Esperada de la Calidad Percibida, a partir de la observación de cuatro factores que implican la ausencia de calidad:

1. La ignorancia de las expectativas del cliente por parte de la empresa.

2. La inexistencia de normas.

3. La discordancia entre el servicio ofrecido y las normas.

4. El incumplimiento de las promesas por parte de la empresa.

Una síntesis de estos diversos enfoques históricamente considerados nos lleva a considerar que, siendo la satisfacción del cliente el elemento predominante de la calidad percibida, la definición de calidad de servicio que podríamos adoptar tentativamente sería: “La minimización de la distancia entre las expectativas del cliente con respecto al servicio y la percepción de éste tras su utilización”.

2.2. BASES TEÓRICAS

2.2.1. CONCEPTO DE SERVICIO

Los autores señalan que nuestra economía actual es esencialmente una “economía de servicios”. Indican que a esta nueva era otros la han denominado “sociedad de la información”. Se está pasando de una economía industrial a una economía de servicios en la cual las relaciones cobran más importancia que los productos físicos. El Departamento de Comercio de los E.U. pronostica que continuará el rápido desarrollo de industrias de servicios y empleos de servicios, con el procesamiento de datos y la hospitalidad a la cabeza.

El servicio ha sido definido como “industrias cuyo producto es intangible”. Esto cubre al 60% de personas empleadas en los E.U. y abarca cuatro grandes segmentos:

·         Transportes, comunicaciones y servicios públicos.

·         Comercio al por mayor y menor.

·         Finanzas, seguros y bienes raíces.

·         Servicios varios.

Sin embargo, es difícil distinguir entre una empresa de servicios y otra que no lo es ya que “sólo hay industrias cuyos componentes de servicio son mayores o menores que los de otras industrias”.

Existe, en primer lugar, el servicio clásico tipo “Ayúdeme”. El segundo tipo de servicio es el de “Repárelo”. La tercera dimensión del servicio es la más intangible “el servicio de valor agregado”, es la aptitud para suministrar de manera efectiva, eficiente y responsablemente un servicio determinado.

Se clasifica en cinco tipos las industrias de servicios:

·         Servicio personal no calificado: Servicios que requieren de personal sin mayor preparación (servicio doméstico, venta callejera, servicio militar obligatorio, etc.)

·         Servicio personal calificado: Servicios orientados a la industria, el comercio, etc., las cuales requieren personal con formación especializada básica e intermedia.

·         Servicios industriales: Requieren de personal altamente calificado para proporcionar el soporte técnico que requieren las modernas industrias.

·         Servicios masivos para consumidores: Las grandes empresas de servicios (hoteles, supermercados, aerolíneas, alquiler de autos) proporcionan servicios masivos.

·         Servicios comerciales alta tecnología: Empresas dedicadas a la biomédica, sistemas computacionales, comunicación satelital, etc.) proporcionan estos servicios y requieren personal con formación tecnológica avanzada.

El servicio es hoy, el negocio de los negocios en E.U. Esto ha desarrollado una serie de constantes innovaciones. Esto plantea dos grandes retos:

·         Habilidad para pensar estratégicamente acerca del servicio y crear una gran orientación hacia el servicio dentro de la perspectiva del futuro estratégico de la empresa.

·         Desarrollar la habilidad para administrar y diseñar efectiva y eficientemente el desarrollo y prestación del servicio (Gerencia del Servicio).

2.2.2. EL SERVICIO COMO UN PRODUCTO

Además de aprender a entender mejor al cliente, necesitamos comprender mejor el propio concepto de servicio. Aunque un servicio obviamente es diferente a un producto físico, sigue siendo un producto. Un producto de servicio -cualquier incidente de hacer para otros por una gratificación, puede distinguir de una mercancía por una o más, y generalmente varias de las siguientes características del servicio:

1. Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crear de antemano o mantener en preparación.

2. Un servicio no se puede producir, inspeccionar, apilar o almacenar centralmente. Generalmente lo presta, donde quiera que esté el cliente, gente que está más allá de la influencia inmediata de la gerencia.

3. El "producto" no se puede demostrar, ni se puede mandar por anticipado una muestra del servicio para la aprobación del cliente; el proveedor puede mostrar varios ejemplos, pero el corte de pelo propio del cliente, por ejemplo, no existe todavía y no se puede mostrar.

4. La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible; el valor del servicio depende de su experiencia personal.

5. La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero.

6. Si se prestó inadecuadamente, un servicio no se puede "revocar". Si no se puede repetir, entonces las reparaciones o apologías son los únicos medios recursivos para la satisfacción del cliente.

7. La seguridad de la calidad debe ocurrir antes de la producción, y no después de la producción, como sería el caso de una situación de manufactura.

8. La prestación del servicio generalmente requiere interacción humana en algún grado; comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma relativamente personal para crear el servicio.

9. Las expectativas del receptor del servicio son parte integral de su satisfacción con el resultado. La calidad del servicio en gran parte es algo subjetivo.

10. Mientras más gente tenga que encontrar el cliente durante la prestación del servicio, menos probabilidades hay de quedar satisfecho con ese servicio.

Debemos anotar que no estamos sugiriendo que cada servicio pueda o deba poseer cada una de estas diez características o que éstas sean las únicas características que pueda tener un servicio.

a) El ciclo del servicio

Hay que visualizar la organización como si estuviera tratando con el cliente en términos de un ciclo del servicio, una secuencia repetible de acontecimientos en que diferentes personas tratan de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente en cada punto. El ciclo empieza en el primer punto de contacto entre el cliente y su organización. Puede ser el instante en que el cliente ve su anuncio, recibe una llamada de su vendedor o inicia una encuesta telefónica. 0 puede ser cualquier otro acontecimiento que empiece el proceso del negocio. Termina, sólo temporalmente, cuando el cliente considera que el servicio está completo, y se reinicia cuando éste decide regresar por más.

Para descubrir mejor los momentos críticos de verdad en el trato con los clientes, hay que hacer diagrama de su ciclo particular de servicio. Divida el ciclo en incrementos o episodios lo más pequeños posibles, que tengan sentido conceptualmente. Luego empiece a identificar los diferentes momentos de verdad atravesando el ciclo completamente. Trate de asociar momentos particulares de verdad con etapas específicas de la experiencia del cliente. El ciclo del servicio será único para su negocio particular.

Las tres características comunes a las mejores organizaciones de servicios son:

1. Una estrategia del servicio bien concebida. Las mejores organizaciones han descubierto, inventado o desarrollado una idea unificadora sobre lo que hacen. Este concepto del servicio o estrategia del servicio orienta la atención de la gente de la organización hacia las prioridades reales del cliente.

2. Personal que tiene contacto con el público. A través de algunos medios, los directivos de esas organizaciones han estimulado y ayudado a los empleados a mantener su atención fija en las necesidades del cliente. Un subalterno es capaz de mantener un foco de atención "alejado del mundo", enterándose de la situación actual del cliente, su estado de ánimo y necesidades. Esto conduce a un nivel de sensibilidad, atención y voluntad de ayudar, que impacta la mente del cliente como algo superior y le infunde el deseo de contarles a otros y volver por más.

3. Sistemas amables para el cliente. El sistema de prestación de servicio en que se apoya el empleado está verdaderamente diseñado para la conveniencia del cliente y no para la conveniencia de la organización. Las instalaciones físicas, las políticas, procedimientos, métodos y procesos de comunicación, todo le dice al cliente: "Todo este aparato está aquí para satisfacer sus necesidades".

Estos tres factores -una clara estrategia del servicio, personal atento al cliente y sistemas amables para el cliente- son todos relativamente simples en su concepto y bastante fáciles de entender.

b) El triángulo del servicio

Es útil pensar en la compañía y en el cliente como íntimamente vinculados en una especie triangular de relación, como se ve en la siguiente figura. Este triángulo del servicio, como lo denominamos, representa los tres elementos de estrategia del servicio, gente y sistemas, los cuales giran más o menos alrededor del cliente en una interacción creativa. Este modelo de triángulo es radicalmente diferente de los organigramas típicos que se utilizan tradicionalmente para pensar en las operaciones comerciales. Representa un proceso más bien que una estructura, y nos obliga a incluir al cliente en nuestra concepción del negocio.

Si en realidad vamos a poner en práctica lo que predicamos acerca del desarrollo de una organización dirigida al cliente, tiene sentido empezar con el cliente como base para definir el negocio. Naturalmente, la compañía existe para prestar servicio al cliente. Suponemos que esto se entiende. Pero vamos adelante y digamos que la organización existe para atender las necesidades de la gente que está prestando servicio al cliente. Tenemos que organizar y manejar el servicio, no sólo predicarlo. Una vez que tengamos una concepción clara de la estructura motivacional del cliente, necesitamos desarrollar una especie de modelo factible para el servicio. Necesitamos ponernos de acuerdo en la estrategia básica del negocio que sirva para diferenciar a nuestra compañía de los competidores, en la mentalidad y en la experiencia de nuestros clientes.

c) ¿Por qué un departamento de servicio para clientes?

La disyuntiva es: ¿Se crea un Departamento de Servicios para Clientes? o ¿Toda la empresa se convierte en una entidad orientada al cliente?. Lo ideal sería la última opción pero como en la práctica no es posible se opta por la primera opción sin descartar como opción final y a largo plazo la segunda opción.

2.2.3. ESTRATEGIA DEL SERVICIO

Una estrategia del servicio es una fórmula característica para la prestación bien escogida tiene valor para el cliente y establece una posición competitiva real. La visión juega un papel importante en el desarrollo de una estrategia del servicio.

Otra manera de definir la estrategia del servicio es considerarlo como un principio organizacional que permita a la gente que trabaje en una empresa de servicio, canalizar sus esfuerzos hacia servicios enfocados en el beneficio, que se distingan muy bien ante los ojos del cliente. Este principio puede guiar a todo el mundo desde la alta gerencia hasta las líneas inferiores y los empleados del staff. El principio debe hacer una afirmación que diga: "Esto es lo que somos, esto es lo que hacemos y esto es en lo que creemos". La identificación con este principio ayuda a que la compañía tome decisiones de servicio dentro de su campo de interés. Otra variación de la definición de una estrategia del servicio es la siguiente: un concepto que describa el valor que se va a ofrecer. Este punto de vista se concentra en la naturaleza de la experiencia del cliente con el servicio. Gira alrededor de que la noción de valor ante los ojos del cliente es lo que cuenta y no necesariamente el valor ante la gente de la compañía interesadas en el mercadeo y la publicidad.

Una estrategia del servicio eficiente "posiciona" su servicio en el mercado. Le proporciona una forma simplificada de enviar su mensaje -de tal manera que diga algo, que tenga significado y tenga conexión con una necesidad de compra conocida o un factor motivacional. La noción posicionamiento de un servicio o de una organización de servicio en el mundo de los negocios, en el mismo sentido en que se posiciona un producto físico, es bastante nueva para el pensamiento de los ejecutivos. En un curso de mercadeo, todo estudiante de administración oye hablar de posicionar el producto como un paso fundamental en el desarrollo de la estrategia de mercado.

1. La primera ventaja es que cuando una compañía tenga una estrategia del servicio claramente definida, que se base en algún valor para el cliente, los publicistas pueden utilizar sus técnicas más eficaces y creativas para comunicar ese mensaje al mundo de los negocios.

2. La segunda ventaja de una estrategia del servicio claramente establecida consiste en que proporciona una dirección uniforme para la organización.

3. En tercer lugar, permite que los subalternos sepan qué es lo que la gerencia espera de ellos y qué es lo importante en la organización.

Generalmente las organizaciones de servicios replantean sus estrategias básicas de servicio por dos razones: (1) con el fin de anticiparse a los cambios en el mercado; (2) En respuesta a una crisis que se presenta cuando peligrosamente pierden contacto con el mercado. Desgraciadamente el segundo caso es mucho más frecuente.

Por regla general, la primera situación se presenta cuando los ejecutivos de la empresa evalúan sistemática y regularmente las relaciones con su público. Esto puede hacerse en algún seminario anual de ejecutivos, en una sesión de estrategias o en una revisión de planeación. La segunda, y desafortunadamente la más frecuente ocasión para replantear la estrategia del servicio, se presenta cuando una organización se trastorna al reaccionar ante una crisis. Una fuerte baja de ventas o una pérdida significativa de su participación en el mercado llama la atención del grupo gerencial experimentado. Pero en este momento, puede que no sea fácil pensar en los pasos que se deben dar para ponerle remedio a la situación.

Una estrategia efectiva de los servicios pone en juego tres conceptos importantes:

1. La investigación de mercados

2. La misión del negocio

3. Los valores motores de la organización

Combinando estos tres procesos fundamentales, es posible lograr un enfoque de gran significado en las necesidades y expectativas de los clientes, que cree una diferencia en el mercado.

Una buena investigación de mercados y el análisis apropiado de sus resultados es uno de los principales puntos de partida para llegar a una buena estrategia del servicio. Las compañías eficientes de servicio utilizan toda la información disponible para ayudar a planear una estrategia del servicio. Ellas dan mucho valor a la continua investigación de su medio ambiente.

Otro elemento importante es un pronunciamiento sobre la misión de la empresa. ¿Qué estamos haciendo? Este enunciado de la misión puede hacerse en forma de un esquema específico del negocio o de una afirmación de la política de la compañía que refleje el propósito comercial único de la organización. La explicación de la misión de la compañía debe decir en forma clara cuál es su mercado objetivo, el tipo ofrecido a ese mercado y los medios característicos que utilizará la compañía para acercarse a él. El tercer elemento fundamental de una estrategia eficiente del servicio es un conjunto de principios corporativos claramente establecidos y bien publicitados, que constituyen el credo y valores de su organización. La creación de un conjunto exacto de los principios corporativos, especialmente relacionados con el servicio, conduce a un enfoque más creativo para suministrarlo.

La buena estrategia de servicio es la que mejor se adapta a la satisfacción de las necesidades específicas de nuestros clientes. Hay que tener en cuenta que el mercado para la mayor parte de los servicios está segmentado mínimo en tres niveles: orientado hacia el precio, orientado hacia el valor y orientado hacia la calidad.

1.Un comprador orientado hacia el precio generalmente tiene un ingreso disponible limitado y con él debe hacer lo máximo.

2. Un comprador orientado hacia el valor tiene más ingresos disponibles y más flexibilidad de compra, pero sigue prefiriendo hacer su elección con base en un arreglo entre costo y valor.

3. El comprador orientado hacia la calidad es una cosa diferente. Está en un nivel socioeconómico que le permite la libertad de escoger entre los mejores hoteles, restaurantes y sitios de veraneo en el mercado. Si bien no necesariamente tiene que ser extravagante en sus gustos, este comprador quiere calidad y tiene el dinero para conseguirla.

Hay que tener presente que muchas veces el producto no se ajusta a las necesidades del cliente. Por ejemplo, se han hecho grandes intentos por reemplazar al personal de cajeros por cajeros automatizados ya que representa para el Banco menores costos y riesgos. Sin embargo, la gente en su mayoría prefiere a los cajeros humanos.

2.2.4. NOCIÓN DE CALIDAD DE SERVICIO

La calidad de servicio es una estrategia administrativa específica y de diferenciación de la organización que supone el cumplimiento efectivo de una serie de aspectos en la prestación del servicio, tales como fiabilidad, seguridad, competencia, agilidad, cortesía, credibilidad, etc., y que tal cumplimiento sea realmente percibido por los usuarios de los servicios. Mientras un nuevo servicio puede ser fácilmente copiado por la competencia, la calidad es mucho más difícil de imitar, pero también de conseguir, porque es un proceso largo y laborioso. La calidad del servicio denota el "estilo" peculiar de la organización que lo presta.

Como ya se indico, Ruiz-Olalla[9] manifiesta que el servicio es un término que evoca significados muy diversos. Esta autora manifiesta que hay que entender el servicio como el conjunto de prestaciones accesorias de naturaleza cuantitativa o cualitativa que acompaña a la prestación principal, ya consista ésta en un producto o en un servicio.

Actualmente se entiende por Calidad de Servicio el “Satisfacer, de acuerdo a los requerimientos del mercado objetivo, las distintas necesidades que tiene el consumidor, a través de todo el proceso de adquisición del servicio, entendiéndose por tal, desde la decisión de adquirirlo, hasta las sensaciones posteriores al uso del servicio. Técnicamente hablando, corresponde al grado de satisfacción que experimenta el cliente o consumidor final por la expedición con que fue atendido por la organización, la efectividad del servicio que recibió, desde que hizo el primer contacto hasta el tratamiento post-servicio y por la forma en que recibió dicho servicio”[10].

La importancia de la calidad de servicio, como factor diferenciador, es tan grande que se ha concluido que debe ser objeto de un riguroso y sistemático control, que detecte cualquier insuficiencia o inadecuación en la prestación de los servicios. Pero la calidad del servicio es un fenómeno, subjetivo y, por consiguiente, difícil de medir, puesto que se basa en las percepciones y preferencias de los clientes o usuarios y viene a ser la diferencia entre lo que éstos esperan obtener del servicio y lo que realmente obtienen.

2.2.5. MEDICIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

La medición de la calidad del servicio es una consecuencia de la importancia asignada a la misma. Se admite, en general, que si se proporciona calidad de servicio se obtienen mayores beneficios, menores costes y cuotas de mercado superiores como indican Devlin y Dong[11].

La evaluación de la calidad del servicio está en función de las expectativas y de las percepciones del servicio recibido, así como de las diferencias entre ambas, del efecto directo de los niveles de prestación percibidos y de las variaciones o cambios en la prestación del servicio tal como indican Parasuraman, Zeithaml y Berry[12]. En concreto, Zeithaml, Berry y Parasuraman[13] identifican cinco "gaps" o diferencias que deben ser evaluadas por el prestador del servicio:

1. Diferencia entre las expectativas del consumidor y las percepciones de la empresa de tales expectativas. Una cosa son las expectativas del usuario y otra la idea que la empresa tiene de cómo se orientan las expectativas de dichos usuarios.

2. Diferencia entre las percepciones de la empresa sobre las expectativas del consumidor y las especificaciones de la calidad de servicio. Una cosa es lo que la empresa percibe como expectativas del consumidor y otra las especificaciones asignadas por la empresa a la calidad del servicio.

3. Diferencia entre las especificaciones de la calidad de servicio y el servicio realmente suministrado.

4. Diferencia entre el suministro del servicio y lo que se comunica sobre el mismo a los consumidores.

5. Diferencia entre el servicio esperado y el percibido, la cual se especifica en el modelo SERVQUAL.

El modelo SERVQUAL, de Parasuraman, Zeithaml y Berry[14], es actualmente la más popular medida de la calidad del servicio, e implica el cálculo de diferencias entre las expectativas y las percepciones del servicio en 22 criterios.

Zeithaml, Berry y Parasuraman[15] tratan de clarificar la distinción entre satisfacción del cliente y evaluación de la calidad del servicio mediante un esquema que especifica tres niveles distintos de expectativas:

·         Servicio deseado, que refleja lo que el cliente quiere.

·         Servicio adecuado, que es el estándar que el cliente está dispuesto a aceptar. Hay una zona de tolerancia que separa el servicio deseado del adecuado.

·         Servicio previsto, que es el nivel de servicio que el cliente considera probable que se preste.

El modelo SERVQUAL considera cinco DIMENSIONES DE CALIDAD DE UN SERVICIO con sus correspondientes ATRIBUTOS:

DIMENSIÓN 1: ELEMENTOS TANGIBLES (TANGIBILIDAD): Apariencia de las Instalaciones Físicas, Equipos, Personal y Materiales de Comunicación

·         La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna.

·         Las instalaciones físicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas.

·         Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra.

·         Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son visualmente atractivos.

DIMENSIÓN 2: FIABILIDAD: Habilidad para Ejecutar el Servicio Prometido de Forma Fiable y Cuidadosa

·         Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace.

·         Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero interés en solucionarlo.

·         La empresa realiza bien el servicio la primera vez.

·         La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido.

·         La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores.

DIMENSIÓN 3: CAPACIDAD DE RESPUESTA: Disposición y Voluntad de los Empleados para Ayudar al Cliente y Proporcionar el Servicio

·         Los empleados comunican a los clientes cuando concluirá la realización del servicio.

·         Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus clientes.

·         Los empleados de la empresa de servicios siempre están dispuestos a ayudar a sus clientes.

·         Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a las preguntas de sus clientes.

DIMENSIÓN 4: SEGURIDAD

Conocimientos y Atención Mostrados por los Empleados y sus Habilidades para Inspirar Credibilidad y Confianza

·         El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes.

·         Los clientes se sienten seguros en sus transacciones con la empresa de servicios.

·         Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes.

·         Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes.

DIMENSIÓN 5: EMPATÍA: Atención Individualizada que Ofrecen las Empresas a los Consumidores

·         La empresa de servicios da a sus clientes una atención individualizada.

·         La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes.

·         La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atención personalizada a sus clientes.

·         La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes.

·         La empresa de servicios comprende las necesidades específicas de sus clientes.

El modelo SERVQUAL de PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V.A. y BERRY, L.L. plantea básicamente el siguiente esquema:

SATISFACCIÓN = PERCEPCIÓN – EXPECTATIVA

·         Si lo recibido (percepción) es mayor que lo esperado (expectativa) hay satisfacción por el servicio.

·         Si lo recibido (percepción) es menor que lo esperado (expectativa) hay insatisfacción por el servicio.

·         Si lo recibido (percepción) es igual que lo esperado (expectativa) hay una mínima satisfacción por el servicio.

Es decir, para evaluar la calidad de un servicio con el modelo SERVQUAL, es necesario calcular la diferencia que existe entre las puntuaciones que asignen los clientes a las distintas parejas de declaraciones (expectativas - percepciones).

2.2.6. FACTORES QUE INCIDEN EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

La calidad es un fenómeno complejo, multidimensional, en el que es posible distinguir varios atributos o aspectos que la configuran. Entre ellos cabe considerar fundamentalmente los siguientes, de acuerdo a lo propuesto por Parasuraman, Zeithaml y Berry[16]:

1. Fiabilidad. Implica consistencia en la prestación del servicio. Ello significa que la empresa presta el servicio correctamente en el momento preciso y que cumple sus promesas.

2. Rapidez/agilidad. Además de fiabilidad, el servicio es mejor valorado si se presta con rapidez. La organización debe procurar no sólo prestar el servicio en el tiempo preciso, sino también en el menor tiempo posible.

3. Responsabilidad. Supone tener la disposición a proporcionar el servicio. Esta disposición debe, además, hacerse patente; es decir, demostrar que la empresa se ocupa de los problemas del cliente. La responsabilidad, junto con la credibilidad, son especialmente valoradas en los servicios de las empresas, como señalan Gordon, Calantone y Di Benedetto[17].

4. Competencia. Significa poseer la capacidad y conocimiento requeridos para prestar el servicio.

5. Accesibilidad. Supone fácil acceso al servicio; por ejemplo, líneas de teléfono no ocupadas, tiempos de espera reducidos (colas inexistentes o reducidas), etc.

6. Cortesía. Implica educación, respeto, consideración y trato amable, incluidos los recepcionistas, porteros y telefonistas.

7. Comunicación. Se produce cuando se mantienen informados a los clientes, en un lenguaje que comprendan. Exige escuchar y adaptarse a sus demandas.

8. Credibilidad. Implica seguridad, veracidad, honestidad y estar interesado en realidad por el cliente. La imagen de la empresa contribuye positiva o negativamente a la credibilidad.

9. Seguridad. Supone ausencia de peligro, riesgo o duda en la prestación del servicio.

10. Comprensión/conocimiento del cliente. Supone hacer el esfuerzo de comprender las verdaderas necesidades del cliente, es decir, tener empatía o capacidad de ponerse en el lugar del cliente. Para ello es necesario conocer las demandas de los clientes, proporcionar atención individualizada y reconocer al cliente habitual.

11. Personalización. Es un aspecto complementario del anterior. El servicio debe apoyarse en la relación personal y adaptarse a las características y necesidades del cliente, de modo que éste lo perciba como único.

12. Tangibles. Son los elementos del servicio que pueden percibirse por los sentidos. Hay que incluir, por tanto, evidencias físicas del servicio e indicios de su calidad: limpieza, aspecto del personal, equipos utilizados, soporte físico del servicio, pequeños obsequios, etc.

La calidad del servicio es, por todo lo anteriormente expuesto, un objetivo muy importante a alcanzar y necesario para mantener la capacidad competitiva de la actividad desarrollada. Sin embargo, a pesar de sus indudables ventajas, presenta también limitaciones. La calidad del servicio, si bien es necesaria, no es suficiente. No puede basarse la estrategia de marketing únicamente en ella, porque es fundamentalmente un factor de retención de la clientela, pero no tanto de atracción.

La calidad no se puede comprobar plenamente hasta que se utiliza el servicio, y a veces las expectativas de la calidad se basan en factores ajenos a la misma, como la reputación o la imagen, como señala Firth[18]. Si el servicio prestado no se corresponde con el ofertado, el cliente se marcha a la competencia. Y ahí es donde se evidencia la importancia de la calidad del servicio. Sin embargo, al ser la calidad del servicio un fenómeno subjetivo, basado en percepciones y preferencias de los clientes, resulta difícil su medida.

La falta de calidad del servicio no sólo es un factor de pérdida de clientes, y consiguientemente de participación de mercado, sino también: 1) de incremento de costes, y consiguiente reducción de beneficios, por los errores cometidos; 2) de abandono del personal, por la desmotivación que producen en el mismo las quejas de los clientes y el mal funcionamiento general del servicio; y 3) de precios menores que se pueden cobrar por el servicio, dada su inferior calidad, como indican los estudios de Berry, Bennett y Brown[19].

En la actualidad lo que parece evidente es que el concepto de calidad de servicio se vincula a los de percepciones y expectativas. La calidad de servicio percibida por el cliente es la resultante de comparar las expectativas sobre el servicio que va a recibir y las percepciones del servicio recibido. Si la prestación supera las expectativas, el servicio proporcionado por las empresas será considerado como excelente; si sólo las iguala será visto como bueno o adecuado; y si no llega a cubrirlas, entonces el servicio será catalogado como malo, pobre o deficiente.

Una aportación que ha suscitado gran atención ha sido la realizada por PARASURAMAN, ZEITHAML y BERRY[20]. Estos autores han desarrollado una escala denominada SERVQUAL que operacionaliza la calidad de servicio mediante la diferencia entre expectativas y percepciones valorando ambas en relación a 22 items representativos de cinco dimensiones de calidad no necesariamente independientes. La escala denominada SERVQUAL ha sido testada y validada empíricamente para una amplia variedad de servicios catalogados como puros, tal como reporta BUTTLE[21].

2.2.7. CALIDAD DEL SERVICIO Y FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE

La mayoría de los más recientes estudios demuestran que, el cliente es cada vez más exigente. Sin embargo, la percepción de la calidad varía de uno a otro cliente y no es la misma para el comprador que para el proveedor del servicio. Por otra parte, la calidad de un servicio se percibirá de forma diferente según sea nuevo o muy difundido.

La actitud del cliente con respecto a la calidad del servicio cambia a medida que va conociendo mejor el producto y mejora su nivel de vida. En un principio, suele contentarse con el producto base, sin servicio y por lo tanto más barato. Poco a poco, sus exigencias en cuanto a calidad aumentan para terminar deseando lo mejor.

Con la apertura de las fronteras, la internacionalización del comercio y el desarrollo de los viajes, las posibilidades de elección en materia de calidad se han incrementado. Para ser competitivas las empresas deben, a la vez, adoptar criterios de calidad adaptados a sus mercados y seguir de cerca lo que se hace en otros lugares. Otro problema adicional es que la calidad concebida y la calidad percibida rara vez marchan a la par. La superioridad de un nuevo servicio sólo en contadas ocasiones resulta tan evidente para un cliente potencial como para su creador.

Además los clientes tienden a callar su insatisfacción en materia de servicios, porque la mayor parte de los servicios requiere la intervención de una persona. Entonces, expresar su descontento equivale, a ojos del cliente, a incriminar a alguien, a colocarlo en una situación difícil. Es mucho más sencillo hacer una reclamación acerca de un producto defectuoso que sobre un camarero poco diestro o poco sonriente por ejemplo. Este silencio es grave para las empresas en materia de servicios ya que el cliente raramente concede una segunda oportunidad. Un cliente al que no le satisface su primera experiencia es, casi siempre, un cliente perdido.

La experiencia demuestra que de cada cien clientes insatisfechos sólo cuatro expresarían su insatisfacción de forma espontánea y además en caso de insatisfacción el cliente se lo contará a once personas, mientras que si está satisfecho, sólo se lo dirá a tres. Resulta, pues, indispensable que cada empresa investigue de forma voluntaria el grado de satisfacción de sus clientes.

Además, cuando un cliente valora la calidad de un servicio, no disocia sus componentes. Lo juzga como un todo, lo que prevalece es la impresión del conjunto, y por ello cuando existe algún defecto en un elemento de un servicio, el cliente tiende a generalizar los defectos a todo el servicio. Es, pues, esencial en toda política de calidad de servicio, alcanzar la mayor homogeneidad entre sus elementos. Por lo tanto se dice: "en materia de servicios, la calidad, o es total o no existe".

Asimismo es pertinente precisar que es mucho más difícil gestionar la calidad de un servicio que la de un producto. En efecto, los servicios presentan un número mucho mayor de características que los productos y éstas resultan más visibles. Se dice que el cliente no ve de inmediato el perno mal ajustado que sujeta la caja de cambios de su automóvil, pero ve de inmediato el mal humor de una cajera. Cuantos más elementos incluya la prestación de un servicio, mayor será el riesgo de error y por tanto mayor el riesgo de insatisfacción del cliente.

El servicio presenta la particularidad de que se fabrica y se consume al mismo tiempo. Una acogida no puede fabricarse, controlarse, almacenarse y luego consumirse, es instantánea. Dado que no puede haber control de calidad a posteriori comparable al que existe para los productos, el error, una vez cometido, no puede subsanarse, sólo puede preverse. No puede haber tampoco desechos. Obviamente no se puede desechar a las personas insatisfechas con una empresa como se hace con sus productos defectuosos. Un servicio defectuoso no se puede revender en un mercado de ocasión, ni se puede reparar, ni se puede cambiar por un buen servicio, de ahí la importancia de hacerlo bien a la primera. La última dificultad, para obtener una buena calidad de los servicios es su dispersión geográfica. Si dos fábricas fabrican un producto destinado al mercado mundial, indudablemente resulta mucho más fácil de controlar su calidad de producción que la de cientos de cadenas de distribución y de miles de puntos de venta que van a canalizar el producto hasta el cliente.

Por esta razón la fidelización del cliente requiere no sólo el uso de métodos y herramientas sino también una fuerte voluntad por parte de la empresa de orientarse decididamente hacia el cliente. Un indicador clave del servicio al cliente es la tasa de pérdida de clientes. Transformar un 5% de los clientes ocasionales en clientes fieles hace progresar el volumen de negocio en un 10%. Por lo tanto, se puede entender el interés estratégico de una política de fidelización. Todo cliente que se pierde se lleva consigo un beneficio potencial que la empresa no podrá ya obtener. Por lo contrario, un cliente fiel representa:

·         Una ligera inversión comercial (menos publicidad y menos costes).

·         Una compra media mayor.

·         Un aumento del margen de beneficio, porque los clientes fieles aceptan mayores precios.

·         Una estupenda herramienta de promoción, ya que el cliente fiel es un cliente satisfecho del servicio y productos ofrecidos, lo cual comentará a más consumidores.

·         Por último, conservar un cliente resulta de 3 a 5 veces menos caro que conquistar uno nuevo en prospección.

Existen dos estrategias básicas de fidelización:

·         La Estrategia de Defensa: Consiste en reducir los posibles motivos de descontento del consumidor. Se basa en la mejora de la calidad de los servicios y de los productos. La mayoría de las empresas de distribución han creado destacados servicios al consumidor que intentan resolver los litigios y también prevenirlos facilitando o incluso solicitando las reclamaciones y con ello hacer responsable al personal de contacto.

·         La Estrategia Ofensiva: Se inspira en lo que Richard Cross llama el "Vinculo con el Cliente" que consiste no sólo en satisfacer al cliente sino además ligarlo a la empresa. Trata de que exista una fuerte relación entre el cliente y la empresa, haciendo sentir al cliente especial frente al resto de meros consumidores, transmitiéndole el sentimiento de pertenecer a una comunidad. Por ejemplo, alguna cadena de tiendas ofrecen a sus clientes la oportunidad de poseer su tarjeta privada que permite acceder al cliente al rango de cliente privilegiado: cajas reservadas, promociones exclusivas, crédito para sus compras,

Es necesaria la presencia de dos condiciones básicas para tener éxito en la fidelización de clientes:

·         Una voluntad y un compromiso total de los responsables de la empresa de mejorar la calidad de sus servicios y productos: Además la totalidad del personal de una empresa debe ser capaz de informar al cliente y aconsejarle y esto requiere una buena formación.

·         Utilización rigurosa de métodos y elementos de investigación específicos: Es necesario conocer mejor a los clientes y evitar la miopía estratégica, es decir, implantar procedimientos para detectar lo que resulta importante a los ojos del cliente y no sólo desde el punto de vista de la empresa. Entender la estrategia del cliente, conocer su funcionamiento interno, detectar el verdadero punto de referencia del cliente constituyen ejes de investigación que merecen sin duda una inversión importante. El recurrir a bases de clientes, a técnicas cualitativas como la organización de mesas redondas entre clientes, a la individualización de la comunicación comercial a partir del marketing directo, al análisis de las reclamaciones, a las encuestas a los clientes, y otras técnicas que permitan a la empresa acercarse más a las expectativas del cliente. En este sentido hay que recurrir a métodos de análisis tanto cualitativos como cuantitativos:

2.2.8. CREACIÓN DEL SISTEMA DE SERVICIO

El Sistema de Servicio es un elemento definitivo del triángulo del servicio. El sistema de servicio es todo el mecanismo, físico y procedimental que tiene a su disposición la gente que presta ese servicio para satisfacer las necesidades del cliente. El factor clave del éxito, donde está implícito el sistema de servicio, es el sistema "amable para el cliente". Los sistemas de servicio que tienen bajo puntaje en amabilidad, por su propia estructura, tratan de subordinar comodidad y facilidad de acceso para el cliente a favor de la comodidad de la gente que trabaja dentro del sistema. En cambio, un sistema amable con el cliente es aquel cuya planeación básica facilita las cosas para éste. El diseño un sistema de servicio eficiente vuelve realidad las prioridades del servicio que se explican en la estrategia del servicio. Es un sistema amable para el cliente porque empieza y termina con sus necesidades, sus expectativas y motivaciones de compra.

Es importante comprender la lógica para comprar que tiene un cliente. Necesitamos descubrir qué quiere el cliente, qué es lo que va a comprar y no va a comprar. Utilizamos dos atributos diferentes de psicología del consumidor, necesidades y expectativas, para descubrir el componente de demanda del paquete de servicios. La distinción es importante, porque los dos son tan diferentes como definitivos para el último criterio del consumidor sobre satisfacción de un servicio. El paquete de servicios de una organización debe contener no solamente lo que sus clientes necesitan sino también lo que esperan, si se sienten contentos con el servicio ofrecido.

Las necesidades del cliente tienen una inquietante forma de no permanecer satisfechas por mucho tiempo. Las modas llegan y se van, las tendencias suben y caen y surgen nuevos métodos de vivir y hacer negocios. Cuando la gente envejece y la población sufre cambios demográficos importantes, se hace necesario replantear productos, servicios y mercados completos. Podemos pensar en función de dos tipos distintos de cliente: el generalista inexperto que es ingenuo respecto a su producto o servicio y el comprador sofisticado y especialista con experiencia, que conoce perfectamente su producto o servicio. A medida que una persona avanza a lo largo de la escala de experiencia desde el generalista inexperto hasta el especialista experimentado, sus necesidades empiezan a cambiar, sus expectativas se vuelven más exigentes y las evaluaciones se hacen irás decisivas.

Las expectativas en situaciones de servicio también influyen claramente en nuestra percepción de la satisfacción. Las expectativas que nos establezca una organización con la cual queremos tener relaciones, y la forma como éstas se satisfacen, deciden si repetimos el negocio con la organización. Los jefes de cualquier organización necesitan pensar cuidadosamente en las expectativas de servicio que establecen. Cuando se proporciona un buen servicio normal, lo aceptamos sin pensarlo dos veces. Nosotros notamos la falta de buen servicio o un servicio más deficiente de lo que esperábamos, mucho más que un servicio satisfactorio y normal. (Generalmente) aceptamos que se nos trate a un nivel superior al que esperábamos, pero si en algún aspecto el servicio es inferior a lo que esperábamos, inmediatamente nos damos cuenta del hecho y reaccionamos.

a) El paquete de servicios: decidir qué se ofrece a quién

Uno de los conceptos más útiles en la gerencia del servicio es la noción de paquete de servicios. Este término, que nació en Escandinavia, se usa mucho para evaluar los niveles de los servicios. Se define al paquete de servicios como la suma total de los bienes, servicios y experiencias ofrecidos al cliente.

El concepto de paquete de servicios da un marco de referencia para pensar sistemáticamente en el sistema de prestación. Su paquete de servicios se deriva lógicamente de su estrategia del servicio. Constituye el valor básico que entrega. Su sistema de servicio se deriva entonces de la definición del paquete de servicios. En el paquete no hay ningún misterio. En la mayor parte de las organizaciones ya existe un conjunto de bienes, servicios y experiencias. Excepcionalmente los paquetes de servicios se inician pequeños y se desarrollan con el tiempo. Pero si requieren un replanteamiento, es útil regresar a los primeros principios y meditar a través de todo el proyecto a la luz de la estrategia de servicio. Richard Normann distingue entre servicios centrales -los grandes beneficios que busca el cliente- y servicios periféricos -las cosas pequeñas o bonificaciones adicionales que vienen con los grandes beneficios. Una distinción similar que se emplea en Escandinavia se refiere al paquete de servicios principales y al paquete de servicios secundarios.

El paquete de servicios principales es el centro de mesa de su oferta de servicios. Es su razón fundamental para estar en el negocio. Sin el paquete de servicios principales, su negocio no tendría sentido. Necesita reflejar la lógica predominante de su estrategia del servicio y necesita ofrecer un conjunto natural y compatible de bienes, servicios y experiencias que se conjuguen en la mente del cliente para formar una impresión de gran valor. El paquete de servicios secundarios necesita apoyar, complementar y agregar valor a su paquete de servicios principales. El paquete secundario no debe ser una mezcolanza de "extras" que se lanza a la loca. Todas estas características de servicios secundarios deben proporcionar un "apalancamiento", es decir, ayudar a dar un valor al paquete total ante los ojos del cliente.

Otro concepto útil en el proyecto del paquete de servicios es la diferencia entre beneficios explícitos y beneficios implícitos. Un beneficio explícito es aquel que se observa fácilmente como el servicio personal de gran atención suministrado por un restaurante de fama mundial. Un beneficio implícito podría ser un aspecto más sutil del servicio, como cuando el jefe de comedor lo llama por su nombre y le recuerda sus platos favoritos.

La definición del paquete de servicios exige una clara comprensión de los deseos, necesidades y expectativas de los clientes, una clara estrategia para prestar el servicio y mucha creatividad y gran criterio sobre el mercado. Una vez definido claramente el paquete de servicios, usted está en condiciones de emprender el diseño o rediseño del sistema de servicio con miras a maximizar la fuerza de su posición competitiva.

b) El sistema de servicio: hacer bien las cosas buenas

Los ejemplos de servicios deficientes son numerosos; en encuesta tras encuesta los servicios encabezan la lista desde el punto de vista de la insatisfacción de los consumidores. Con el fin de hacer un sistema de servicio verdaderamente amable para el cliente, tenemos que planearlo o volverlo a planear en forma amplia. En la práctica, es difícil en una operación de servicio distinguir claramente entre el servicio, el proceso de suministrar el servicio y el sistema de prestarlo. La clave para planear un servicio exitoso es, en resumen, la capacidad de pensar en conjuntos. La integración de la estructura y el proceso es indispensable para la creación de sistemas eficaces de servicios.

Cada día es más evidente que los servicios se pueden y se deben planear sistemáticamente si se van a prestar con confianza. Si bien esto puede suscitar el espectro de un trabajo como de línea de montaje, dirigido, que no da cabida al estilo individual y la personalidad, no necesariamente es éste el caso. El objeto de planear servicios en una forma sistemática, es precisamente lo opuesto a deshumanización. El objeto del plan sistemático consiste en minimizar las formas, procedimientos y posición disparatada entre el servicio y el cliente. Simultáneamente el diseñador del servicio siempre tiene que interesarse porque el consumidor reciba el servicio que espera ¡e la organización y a un costo del cual ésta puede sacar provecho.

Un servicio, en virtud de su intangibilidad, no se puede convertir en prototipo ni probar en un túnel aerodinámico o depurar como se hace con una nueva máquina de escribir, un automóvil o una pieza de software. La verificación de una idea de servicio frecuentemente requiere una fase de prueba del mercado, costosa y muy pública, para demostrar su valor. Si el servicio no se abre paso, o lo que es peor, demuestra atractivo entre el público pero decepciona por su deficiente sistema de prestación, la organización puede sufrir una pérdida de imagen que afecta la confianza del consumidor en otros servicios y productos. Algunas organizaciones son tan sensibles a este problema que preferirían invertir en el establecimiento de una entidad separada -frecuentemente una pequeña compañía nueva- para probar la nueva idea de servicio y no arriesgar la reputación de la compañía matriz. Ciertamente la estrategia estimula a los supuestos empresarios en la organización, pero no vale mucho la pena asumir el riesgo fuera de la empresa real.

Lo que es útil es el surgimiento de técnicas para crear servicios, a juzgar por las estadísticas, que permitan la clase de reparación de dificultades en el predesarrollo que se presenten en la preparación de productos físicos. Este arte/ciencia del desarrollo de una ingeniería del servicio es tan nuevo que no se ha convenido un nombre para él y mucho menos se ha establecido un conjunto de principios y técnicas. Los pocos profesionales cuando comprenden que están al corriente de algo, describen su trabajo por su similitud con las herramientas y técnicas más conocidas de análisis de operaciones: diseño de flujo de trabajo, estudio de tiempos y movimientos, PERT y GANTT, etc. En realidad, algunos servicios son tan simples que se pueden describir fácilmente utilizando las técnicas comunes de análisis de trabajo.

En la mayor parte de los sistemas de servicios, los costos de la maquinaria pesada para los sistemas se minimiza ante el costo de la mano de obra. De igual manera, hay muchos más puntos de posible fracaso en el aspecto humano de los sistemas de servicios que en el aspecto de la maquinaria.

En consecuencia, usted debe pensar en varios problemas una vez que su servicio se ha planeado, se ha depurado y está listo para salir del papel a la realidad. El primero es la medida. Como es natural, usted deseará o necesitará medir el rendimiento del servicio y del sistema. El primer nivel de medición es el nivel de rendimiento del sistema. Es importante medir el rendimiento de la gente separadamente del rendimiento del proceso y del sistema. Lo importante es medir justamente el rendimiento de la gente. Usted necesita medir a la gente respecto a cosas en que pueden influir directamente, como individuos o como un equipo.

Tan importante como lo que se mide es lo que hace con lo que mide. Los empleados deben saber cuáles son las medidas que afectan el rendimiento, cuáles son los niveles aceptables o inaceptables de la medida, qué significan y cómo pueden ellos como individuos afectar tales medidas. Esta retroinforrnación, como se denomina este conocimiento de las realizaciones entre los psicólogos organizacionales, frecuentemente no existe o si existe nunca se trasmite a la gente de mayor influencia en el rendimiento -los propios actores.

El cliente tiene un marco de referencia perceptiva especial que es único para sus necesidades específicas en una situación determinada. Al pasar a través del ciclo del servicio, el cliente ve el servicio en función de una experiencia total, no como una actividad o conjunto aislado de actividades. La gente no puede ver un sistema de servicio con afecto e interés si su proyección obliga los empleados a concentrar la atención en el cumplimiento de "tareas" y no en el valor que se debe dar al cliente.

Si se pierde de vista la lógica del cliente, la organización llega a ser introvertida. Los empleados que no entienden los servicios que prestan en términos globales, fácilmente se dejan atrapar por métodos y procedimientos y pierden de vista el efecto que su mecanismo organizacional tiene sobre el cliente.

2.3. MARCO CONCEPTUAL

De nuestro marco teórico analizamos los siguientes conceptos:

1. Administración: Proceso para lograr las metas de la organización, utilizando recursos y trabajando por medio de personas. Proceso de planear, coordinar, ejecutar y controlar esfuerzos organizada y sistemáticamente para un fin determinado. Proceso de planear, coordinar, ejecutar y controlar los recursos de una organización para lograr los objetivos de la misma.

2. Administración de la Calidad: Conjunto de actividades de la función general de administración que determina la política de calidad. los objetivos, las responsabilidades, y la implantación de éstos por medios tales como Planeación de la Calidad, el control de Calidad, Aseguramiento de la Calidad y el Mejoramiento de la Calidad dentro del marco del Sistema de Calidad.

3. Administración de la Calidad Total (total quality management-tqm) Visión integral para que una empresa mejore todos los aspectos de calidad y satisfacción a clientes, incluyendo velocidad de respuesta y servicios. Esta comienza en la alta dirección de la empresa y asigna responsabilidades tales como el control estadístico de procesos (SPC), grupos de acción correctiva, análisis causa-efecto y metodologías para la solución de problemas, entre otros.

4. Auditoría de calidad: Es una revisión independiente del comportamiento de la calidad, la cual forma parte fundamental del sistema de controles de calidad por parte de la alta dirección y suministra la tradicional garantía de que los productos están de acuerdo con las especificaciones y las operaciones con los procedimientos. Es conveniente ampliarlas para dar respuesta a preguntas tales como: ¿Las políticas y los objetivos de calidad están adecuados a la misión de la organización de la organización? ¿Nuestra calidad proporciona satisfacción a los clientes externos? ¿Nuestra calidad es competitiva de acuerdo con los cambiantes objetivos del mercado? ¿Se progresa en la reducción de los costos de no calidad? ¿Es adecuada la colaboración de los departamentos para garantizar el óptimo comportamiento de la organización? ¿estamos cumpliendo con las responsabilidades sociales de nuestra organización?.

5. Calidad del servicio: Calidad es lo que se le da la cliente (hard quality), servicio es cómo se le da al cliente (soft quality). Calidad es la parte del diseño y desarrollo del producto y servicio es como se entrega esa calidad. El componente del servicio es intangible y puede ser expresado de distintas formas, ahorro en tiempo, trato personalizado, la seguridad de una marca, el ambiente de un lugar, etc. La calidad de un producto tangible se puede asegurar antes de que el cliente la utilice, sin embargo, en ocasiones una empresa depende de que su personal ofrezca un buen servicio. Comprende dos componentes: Calidad del Producto y Calidad Percibida: a) Calidad del Producto: Se puede definir como su capacidad para satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. Se puede definir también como la aptitud para su uso (que sea idóneo para el uso al que está destinado). En las normas internacionales la palabra Calidad esta definida como: Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas establecidas; b) Calidad percibida: Evaluación personal y subjetiva de los productos y/o servicios por parte del consumidor.

6. Cliente: Quien recibe un producto o un servicio. Cualquier persona sobre la que repercute el producto o el proceso. Los clientes pueden ser externos o internos. Los clientes externos no son miembros de la empresa que produce el producto que les afecta. Los clientes internos son afectados por un producto fabricado por su propia empresa.

7. Competencia: Organización que hace los mismos productos o productos sustitutos de los nuestros (que presta los mismos servicios o servicios sustitutos de los nuestros).

8. Competitividad: Concepto identificado con optimización de los recursos y sustentado en el principio de racionalidad económica, entendiendo que somos muy competitivos, ya que nuestra calidad y nuestro índice de productividad son similares o mejores que los de nuestra competencia.

9. Control de calidad: Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.

10. Costos de no calidad: Costos ocasionados por no cumplir con los requerimientos de los productos, los servicios, los procesos y los sistemas.

11. Organización para la calidad: La calidad de los productos fabricados es el resultado del trabajo de muchas personas dentro de una compañía. Entre las responsabilidades que estas personas deben asumir respecto de su trabajo, figura la calidad. Por lo que es importante aclarar esta responsabilidad y la autoridad que va con ella y el establecer claramente que dicha responsabilidad es una cuestión de organización para la calidad. No existe forma alguna de organización que pueda aplicarse de una manera generalizada. Es preciso establecerla en cada caso de acuerdo con las necesidades de la compañía, factores tales como el tipo de productos, los tipos de los procesos de fabricación, la categoría de los clientes, la filosofía de la dirección, la política, etc. varían de una compañía a otra y todos ellos influyen sobre la organización.

12. Expectativa: Esperanza de conseguir una cosa, si se depara la oportunidad que se desea. Posibilidad de conseguir un derecho al ocurrir un suceso que se prevé.

13. Valoración: Es el calificativo que se da a un servicio recibido bueno, regular, malo.

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. TIPO DE ESTUDIO

Utilizando la clasificación empleada por Sánchez Carlessi[22] la investigación puede ser tipificada como “investigación sustantiva” ya que trata de describir y explicar un fenómeno. Descripción y explicación, en este sentido, aparecen estrechamente relacionados ya que es obvio que no se puede explicar un fenómeno si antes no se conoce sus características.

El nivel de la investigación será “descriptivo – explicativo”. La investigación será descriptiva porque pondrá de manifiesto las características actuales que presentaba un fenómeno determinado, en nuestro caso sería la actual situación de la Calidad del Servicio en la unidad de Telefónica Empresas. Sánchez Carlessi[23] señala que este tipo de investigación trata de responder a las preguntas: ¿Cómo es el fenómeno y cuáles son sus características? Por su parte, la investigación será explicativa en la medida que se orientará al descubrimiento de los factores que pueden incidir en la ocurrencia de dicho fenómeno, en nuestro caso sería establecer si la mejora en la Calidad del Servicio incide en la mejora de la Satisfacción del Cliente. De acuerdo a lo manifestado por Sánchez Carlessi[24] este tipo de investigación trata de responder a las preguntas: ¿Por qué se presenta así el fenómeno? ¿Cuáles son los factores o variables que están afectándolo?.

3.2. UNIVERSO Y MUESTRA

3.2.1. UNIVERSO

Nuestra población está conformada por todas las empresas que operan bajo la cobertura del Telefónica Empresas.

3.2.2. MUESTRA

El tipo de muestreo asumido es el no probabilístico de tipo criterial u opinático (en el cual el tamaño de la muestra es decidido por el propio investigador). Se ha decidido trabajar con una muestra de 23 empresas top de Telefónica Empresas y 13 ejecutivos de Telefónica Empresas..

3.3. HIPÓTESIS

3.3.1. HIPÓTESIS GENERAL

Existen áreas criticas o deficientes del servicio prestado por Telefónica Empresas la cual no brinda la calidad del servicio que exige el mercado actual, siendo necesario corregir esta situación para elevar la Satisfacción del cliente final.

3.3.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

1. Existen deficiencias en el servicio prestado por Telefónica Empresas en el área de Personal de Atención las cuales no brindan la adecuada calidad del servicio que exige el mercado actual, siendo necesario corregir esta situación para elevar la satisfacción del cliente final.

2. Hay deficiencias en el servicio prestado por Telefónica Empresas en el área del Proceso Comercial las cuales no brindan la adecuada calidad del servicio que exige el mercado actual, siendo necesario corregir esta situación para elevar la satisfacción del cliente final.

3. Se presentan deficiencias en el servicio prestado por Telefónica Empresas en el área del Proceso de Funcionamiento las cuales no brindan la adecuada calidad del servicio que exige el mercado actual, siendo necesario corregir esta situación para elevar la satisfacción del cliente final.

4. Se encuentran deficiencias en el servicio prestado por Telefónica Empresas en el área de Soporte Técnico las cuales no brindan la adecuada calidad del servicio que exige el mercado actual, siendo necesario corregir esta situación para elevar la satisfacción del cliente final.

5. Se ubican deficiencias en el servicio prestado por Telefónica Empresas en el área de Instalación las cuales no brindan la adecuada calidad del servicio que exige el mercado actual, siendo necesario corregir esta situación para elevar la satisfacción del cliente final.

6. Hay deficiencias en el servicio prestado por Telefónica Empresas en el área de Facturación las cuales no brindan la adecuada calidad del servicio que exige el mercado actual, siendo necesario corregir esta situación para elevar la satisfacción del cliente final.

3.4. VARIABLES E INDICADORES

a) Variable Independiente

Calidad de Servicio

b) Variable Dependiente

Satisfacción del Cliente

c) Indicadores

La Calidad de Servicio está conformada por los siguientes indicadores:.

·         Tangibilidad

·         Confiabilidad

·         Capacidad de Respuesta

·         Seguridad

·         Empatía.

La Satisfacción del Cliente está conformada por los siguientes indicadores:

·         Satisfacción con el Personal de Atención

·         Satisfacción con el Proceso Comercial

·         Satisfacción con el Proceso de Funcionamiento

·         Satisfacción con el Soporte Técnico

·         Satisfacción con la Instalación

·         Satisfacción con la Facturación

3.5. RECOLECCIÓN DE LOS DATOS

Se utilizarán las siguientes técnicas de recolección de datos:

1. Encuesta: Es un cuestionario de preguntas basadas en las variables e indicadores de las hipótesis propuestas. Permitirá obtener información directa de la muestra consultada.

2. Entrevista: Comunicación verbal basado en preguntas preconcebidas. Se aplicará a las personas especialistas implicadas en la materia de estudio.

3.6. PLAN DE TABULACIÓN Y ANÁLISIS

El tratamiento de los datos se llevará a cabo teniendo en cuenta los siguientes pasos:

1. Construcción de una Matriz de Datos: Se elaborará teniendo en cuenta la necesidad de seleccionar y almacenar, en forma primaria, la información obtenida.

2. Utilización de los Instrumentos de la Tecnología Informática: La información almacenada en la Matriz de Datos, se trasladará a una computadora para que puedan realizarse los tratamientos textuales y estadísticos necesarios, utilizando los programas más adecuados para cumplir tal propósito. Además, se hará uso de otras herramientas informáticas si el caso así lo requiere.

3. Aplicación de las Pruebas Estadísticas: Se aplicarán las pruebas estadísticas que se requiera, de tal forma que se adapten y que sean las más apropiadas para el trabajo, en función de los datos obtenidos y el propósito plasmado en el diseño de la investigación.

La información cuantitativa que se obtenga de la aplicación de las técnicas de recolección de datos y el respectivo tratamiento estadístico, nos derivarán a la aceptación o rechazo de las hipótesis, previa contrastación. Esto permitirá realizar el análisis concreto, que tendrá como finalidad estudiar en detalle las características más relevantes respecto al objeto de investigación.

La interpretación es el paso necesario para unir de manera adecuada, y con carácter científico, los datos obtenidos así como de las inferencias que de ellas pueda derivarse. De esta forma, el análisis y la interpretación de los resultados y la contextualización otorgada por las Teorías y Doctrinas referentes al tema, servirán para fundamentar las conclusiones finales del trabajo de investigación.

CAPÍTULO IV: PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

4.1. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DEL CUESTIONARIO A CLIENTES

4.1.1. EVALUACIÓN DEL PERSONAL DE ATENCIÓN

Con relación al motivo del contacto con el área de atención de Telefónica Empresas los entrevistados señalaron lo siguiente:

Trece (13) de los 23 entrevistados señalaron que fue por averías (Call Center):

Averías Call Center

Trece (13) de los 23 entrevistados señalaron que fue por requerimiento comercial (Gestor del Servicio):

Gestor de Servicio

Con referencia al nivel de satisfacción de los clientes acerca del proceso de atención de Telefónica Empresas se encontró que el 56% de los entrevistados manifestaron encontrarse satisfechos. Esto puede apreciarse en el siguiente cuadro y gráfico:

Satisfacción con Atención T.E

Satisfacción con Atención T.E

Fuente: Elaboración propia

Interrogados con relación al motivo de su insatisfacción los entrevistados (14 que manifestaron insatisfacción) señalaron como principal motivo la demora en la atención (17%). Esto se aprecia en el siguiente cuadro y gráfico:

Por qué está insatisfecho

Por qué está insatisfecho

Fuente: Elaboración propia

Con referencia a la evaluación del proceso de atención de Telefónica Empresas éste se ha desdoblado en cinco aspectos:

Aspecto 1. Facilidad para contactar vía telefónica.

Facilidad para contactar vía telefónica

El 65% de los entrevistados se mostró satisfecho con la facilidad para contactar vía telefónica.

Aspecto 2. Tiempo de espera en línea.

El 43% de los entrevistados se mostró satisfecho con el tiempo de espera en línea.

Aspecto 3. Actitud del Gestor de Servicio u Operador de Call Center.

Más del 73% de los entrevistados se mostró satisfecho o muy satisfecho con la actitud del gestor u operador.

Aspecto 4. Capacidad de solución de problemas on – line.

Capacidad para solucionar problemas on line

Sólo el 30% de los entrevistados manifestó estar satisfecho con la capacidad para resolver problemas on line.

Aspecto 5. Calidad de la información brindada por el gestor del servicio u operador.

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Más del 56% de los entrevistados manifestaron estar satisfechos con la calidad de la información brindada por el gestor del servicio u operador.

Los aspectos más críticos del proceso de atención de Telefónica Empresas parece residir en dos aspectos:

1. Tiempo de espera

2. Capacidad de resolver problemas on line

4.1.2. EVALUACIÓN DEL PROCESO COMERCIAL

Con referencia a la evaluación de las políticas comerciales establecidas en los contratos con Telefónica Empresas los encuestados manifestaron:

Satisfacción con políticas comerciales de T.E

Cerca del 50% de los entrevistados manifestaron estar satisfechos con las políticas comerciales de Telefónica Empresas.

Esto se puede apreciar en el siguiente gráfico:

Satisfacción con políticas comerciales de

Fuente: Elaboración propia

Interrogados los que manifestaron su indiferencia o insatisfacción con la Política Comercial de TE manifestaron los siguientes motivos:

Por qué está insatisfecho con la Política Comercial de TE

Los mayores motivos de insatisfacción parecen residir en la demora y en la burocratización de los trámites.

Con referencia a la evaluación del proceso comercial de Telefónica Empresas éste se ha desdoblado en tres aspectos:

Aspecto 1. Claridad de los detalles expresados en la oferta del producto o proyecto.

El 47% de los entrevistados manifestaron estar satisfechos con la claridad de los detalles de la oferta del producto de Telefónica Empresas.

Aspecto 2. Precios y Tarifas

Sólo el 4% manifestó estar de acuerdo con los precios y tarifas establecidos por T.E.

Aspecto 3. Claridad del Contrato

El 47% manifestó estar de acuerdo con la claridad del contrato establecido por T.E.

El aspecto más crítico del proceso comercial de Telefónica Empresas parece radicar en lo referido a los precios y tarifas.

4.1.3. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE FUNCIONAMIENTO

Con referencia a la evaluación del proceso de funcionamiento los encuestados manifestaron:

El 60% manifestó estar satisfecho con el funcionamiento de los productos y servicios de T.E.

Esto se puede apreciar en el siguiente gráfico:

Funcionamiento de los productos y servicios

Fuente: Elaboración propia

Interrogados los que manifestaron su indiferencia o insatisfacción con los productos y servicios de TE manifestaron los siguientes motivos:

Por que esta insatisfecho con el funcionamiento de productos y servicios

Apreciamos que no hay un motivo en particular sino una variada cantidad de motivos, lo cual puede deberse a los productos y servicios que cada empresa recibe específicamente.

Con referencia a la evaluación del funcionamiento de los productos y servicios de Telefónica Empresas ésta se ha desdoblado en cuatro aspectos:

Aspecto 1. Línea de Conectividad

Comprende:

·         Soluciones Internet

·         Transporte Internacional de Datos

·         Redes Privadas Virtuales

·         Telefonía IP

soluciones Internet

El 34% de los entrevistados está satisfecho con el funcionamiento de las Soluciones Internet.

El Transporte Internacional de Datos presentó sólo una respuesta lo cual no es relevante para este análisis.

Redes Privadas Virtuales

El 21% de los entrevistados está satisfecho con el funcionamiento de las Redes Privadas Virtuales.

Telefonía IP

El 8% de los entrevistados está satisfecho con el funcionamiento de las Telefonía IP.

Podemos apreciar que en relación con el funcionamiento de las líneas de conectividad sólo tiene la aprobación de un 21% en promedio de los entrevistados. El punto más crítico parece ser el referido al funcionamiento de la Telefonía IP.

Aspecto 2. Línea de Data Center

Comprende:

Soluciones de Tercerización Parcial

Soluciones de back up remoto

Distribución de Contenidos WEB

Conectividad de Contingencia

Los cuatro factores por evaluarse no presentaron respuesta o sólo presentaron una respuesta lo cual no es relevante para este análisis.

Aspecto 3. Línea de E - Solutions

Comprende:

Videoconferencia

Soporte y mantenimiento de equipos

Soluciones CRM

Soluciones de contact center

Los tres factores (Videoconferencia, Soluciones CRM y Soluciones de contact center) no presentaron respuesta o sólo presentaron una respuesta lo cual no es relevante para este análisis.

Soporte y mantenimiento de equipos

El 8% manifestó estar satisfecho con el soporte y mantenimiento de los equipos.

Aspecto 4. Voz

Comprende:

RDSI

Centrales telefónicas

Línea 0-800

Línea 0-801

Red Digital de Servicios Integrados

El 47.8% manifestó estar satisfecho con la RDSI.

Centrales telefónicas

El 21.7% manifestó estar satisfecho con el funcionamiento de las centrales telefónicas de T.E.

Linea 0800

El 30% manifestó estar satisfecho con el funcionamiento de la línea 0 - 800.

Línea 0801

El 8% manifestó estar satisfecho con el funcionamiento de la línea 0 - 801.

4.1.4. EVALUACIÓN DEL SOPORTE TÉCNICO

Con referencia a la evaluación del soporte técnico los encuestados manifestaron:

Satisfacción con el Soporte Técnico

El 39% manifestó estar satisfecho con el soporte técnico de T.E.

Esto se puede apreciar en el siguiente gráfico:

Satisfacción con el Soporte

Fuente: Elaboración propia

Interrogados los que manifestaron su indiferencia o insatisfacción con el soporte técnico de TE manifestaron los siguientes motivos:

Por que está insatisfecho con el técnico

El motivo principal de insatisfacción con relación al soporte técnico es la demora (30.4%).

Con referencia a la evaluación del soporte técnico de Telefónica Empresas ésta se ha desdoblado en once aspectos:

Aspecto 1. Trato y cordialidad del técnico.

Trato y cordialidad del técnico

El 82% manifestó estar satisfecho con el trato y cordialidad del técnico.

Aspecto 2. Capacitación y experiencia del técnico.

Capacitación y experiencia del técnico

Más del 73% manifestó estar satisfecho con la capacitación y experiencia del técnico.

Aspecto 3. Información brindada por el técnico.

Información completa y precisa del técnico

El 47% manifestó estar satisfecho con la Información brindada por el técnico.

Aspecto 4. Lapso entre la solicitud de reparación y la realización de la misma

Plazo entre solicitud y reparación

El 26% manifestó estar satisfecho con el lapso entre la solicitud de reparación y la realización de la misma.

Aspecto 5. Calidad de la reparación

El 65% manifestó estar satisfecho con la calidad de la reparación efectuada por el técnico de TE.

Aspecto 6. Funcionamiento del producto después de la reparación

El 70% manifestó estar satisfecho con el funcionamiento del producto después de la reparación.

Aspecto 7. Rapidez en la identificación del problema

El 43% manifestó estar satisfecho con la rapidez en la identificación del problema.

Aspecto 8. Seguimiento durante el servicio

El 34% manifestó estar satisfecho con el seguimiento durante el servicio.

Aspecto 9. Niveles de disponibilidad del servicio

El 34% manifestó estar satisfecho con los niveles de disponibilidad del servicio.

Aspecto 10. Disposición para ayudar

El 60% manifestó estar satisfecho con la disposición para ayudar.

Aspecto 11. Cumplimiento del plazo de resolución

El 26% manifestó estar satisfecho con el cumplimiento del plazo de resolución.

4.1.5. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE INSTALACIÓN

Con referencia a la evaluación del proceso de instalación los encuestados manifestaron:

Evaluación proceso de instalación

Más del 50% de los encuestados manifestó estar satisfecho con el proceso de instalación.

Esto se puede apreciar en el siguiente gráfico:

Evaluación proceso de instalación

Fuente: Elaboración propia

Interrogados los que manifestaron su indiferencia o insatisfacción con el proceso de instalación manifestaron los siguientes motivos:

Porqué está insatisfecho con el proceso de instalación

Más del 25% de los encuestados manifestó que el principal motivo de insatisfacción era la demora o retrasos.

Con referencia a la evaluación del proceso de instalación de Telefónica Empresas ésta se ha desdoblado en diez aspectos:

Aspecto 1. Plazo entre la solicitud y la realización del servicio

Más del 50% de los encuestados manifestó su satisfacción con el que el plazo entre la solicitud y la realización del servicio.

Aspecto 2. Confiabilidad y cordialidad del técnico

Cerca del 70% de los encuestados manifestó su satisfacción con la confiabilidad y cordialidad del técnico.

Aspecto 3. Solución de incidencias en la instalación

El 43% de los encuestados manifestó su satisfacción con la solución de incidencias durante la instalación.

Aspecto 4. Funcionamiento del producto después de la instalación

El 52% de los encuestados manifestó su satisfacción con el funcionamiento del producto después de la instalación.

Aspecto 5. Rapidez de la instalación

El 56% de los encuestados manifestó su satisfacción con la rapidez de la instalación.

Aspecto 6. Capacidad mostrada por el técnico

El 73% de los encuestados manifestó su satisfacción con la capacidad del técnico encargado de la instalación.

Aspecto 7. Calidad de la instalación

El 60% de los encuestados manifestó su satisfacción con la calidad de la instalación.

Aspecto 8. Coordinación horaria con el técnico

El 34% de los encuestados manifestó su satisfacción con la coordinación horaria con el técnico.

Aspecto 9. Comunicación fluida con el cliente

El 51% de los encuestados manifestó su satisfacción por la comunicación fluida del técnico con el cliente.

Aspecto 10. Cumplimiento del plazo pactado entre la solicitud y la entrega del servicio

El 41% de los encuestados manifestó su satisfacción por el cumplimiento del plazo pactado.

4.1.6. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE FACTURACIÓN

Con referencia a la evaluación del proceso de facturación los encuestados manifestaron:

Evaluación de la facturación

Más del 39% de los encuestados manifestó estar satisfecho con el proceso de facturación.

Esto se puede apreciar en el siguiente gráfico:

Evaluación de la facturación

Fuente: Elaboración propia

Interrogados los que manifestaron su indiferencia o insatisfacción con el proceso de facturación manifestaron los siguientes motivos:

Razones por la que está insatisfecho con la facturación

Las principales razones de insatisfacción con la facturación son falta de detalle en los recibos y errores en la facturación.

Con referencia a la evaluación del proceso de facturación de Telefónica Empresas ésta se ha desdoblado en seis aspectos:

Aspecto 1. Conceptos contenidos en la factura

Más del 60% de los encuestados manifestó estar satisfecho con los conceptos contenidos en la factura.

Aspecto 2. Montos expresados en la factura

Más del 65% de los encuestados manifestó estar satisfecho con los montos expresados en la factura.

Aspecto 3. Información contenida en la factura

Más del 56% de los encuestados manifestó estar satisfecho con la información contenida en la factura.

Aspecto 4. Resolución de problemas de facturación

Más del 30% de los encuestados manifestó estar satisfecho con la resolución de problemas durante la facturación.

Aspecto 5. Rapidez en la resolución de problemas de facturación

El 26% de los encuestados manifestó estar satisfecho con la rapidez en la resolución de problemas durante la facturación.

Aspecto 6. Tiempo en la entrega de factura

El 78% de los encuestados manifestó estar satisfecho con el tiempo de entrega de la factura.

4.2. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA A EJECUTIVOS

4.2.1. AREA DONDE TRABAJA

Área donde trabaja

El 68% de los entrevistados trabaja en Operaciones Instalaciones y el resto en Operaciones Mantenimiento, Esto se puede apreciar en el siguiente gráfico:

Área donde trabaja

Fuente: Elaboración propia

4.2.2. AÑOS DE EXPERIENCIA

Años de experiencia

Fuente: Elaboración propia

El personal entrevistado presenta 15 años promedio de experiencia. El personal con menor tiempo de experiencia tiene cinco años y el personal con mayor tiempo de experiencia tiene 35 años.

4.2.3. NIVEL DE INSTRUCCIÓN

Nivel de instrucción

La casi totalidad de los ejecutivos tiene un nivel de instrucción superior (profesional). Esto se puede apreciar en el siguiente gráfico:

Nivel de instrucción

Fuente: Elaboración propia

4.2.4. TIEMPO EN LA EMPRESA

Tiempo que labora en la empresa

La mayor parte del personal tiene en promedio cuatro años de experiencia en la empresa. Esto se puede apreciar en el siguiente gráfico.

Tiempo que labora en la empresa

Fuente: Elaboración propia

4.2.5. OPINIÓN ACERCA DE LA TERCERIZACIÓN DE LA INSTALACIÓN

Tercerización de instalación en Local del cliente

La mayoría de ejecutivos (61%) está de acuerdo con la tercerización de la instalación. Esto se puede apreciar en el siguiente gráfico:

Tercerización de instalación en Local del cliente

Fuente: Elaboración propia

4.2.6. RAZONES POR LAS QUE ESTÄ DE ACUERDO CON LA TERCERIZACIÓN DE LA INSTALACIÓN

Porqué está de acuerdo

Categoría | Code | Count | Pct of Responses | Pct of Cases
Ahorro de costos de personal | 1 | 7 | 50.0 | 87.5
Se tiene más cobertura atendida | 2 | 4 | 28.6 | 50.0
Otras razones | 3 | 3 | 21.4 | 37.5
Total responses |  | 14 | 100.0 | 175.0

RAZONES POR LAS QUE ESTÁ DE ACUERDO

Fuente: Elaboración propia

La razón más importante es que implica ahorros de costos en personal.

4.2.7. RAZONES POR LAS QUE NO ESTÁ DE ACUERDO CON LA TERCERIZACIÓN DE LA INSTALACIÓN

Porqué no está de acuerdo

Categoría | Code | Count | Pct of Responses | Pct of Cases
No alcanzan el nivel de calidad exigido | 1 | 4 | 23.5 | 80.0
Bajo nivel técnico del personal | 2 | 3 | 17.6 | 60.0
Muchas contratas para una instalación | 4 | 3 | 17.6 | 60.0
No hay mecanismos de control | 5 | 3 | 17.6 | 60.0
Otras razones | 6 | 4 | 23.5 | 80.0
Total responses |  | 17 | 100.0 | 340.

RAZONES POR LAS QUE NO ESTÁ DE ACUERDO

Fuente: Elaboración propia

La principal razón para no estar de acuerdo con la tercerización es que los servicios tercerizados no alcanzan un buen nivel de calidad.

4.2.8. OPINIÓN ACERCA DE LA TERCERIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN

Tercerización de Mantenimiento y Reparación

La mayoría de ejecutivos (61%) no está de acuerdo con la tercerización del mantenimiento y reparación. Esto se puede apreciar en el siguiente gráfico:

Tercerización de Mantenimiento y Reparación

Fuente: Elaboración propia

4.2.9. RAZONES POR LAS QUE ESTÄ DE ACUERDO CON LA TERCERIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN

Razones por la que está de acuerdo

Categoría | Code | Count | Pct of Responses | Pct of Cases
Ahorro de costos de personal | 1 | 3 | 30.0 | 60.0
Se tiene más cobertura atendida | 2 | 2 | 20.0 | 40.0
Permite especializar personal | 3 | 3 | 30.0 | 60.0
Otras razones | 4 | 2 | 20.0 | 40.0
Total responses |  | 10 | 100.0 | 200.0

Razones por las que está de acuerdo

Fuente: Elaboración propia

Las razones aducidas para apoyar la tercerización del mantenimiento y reparación son dos: ahorro de costos de personal y porque permite especializar al personal.

4.2.10. RAZONES POR LAS QUE NO ESTÄ DE ACUERDO CON LA TERCERIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN

Razones por las que no está de acuerdo

Category label | Code | Count | Pct of Responses | Pct of Cases
No alcanzan el nivel de calidad exigido | 1 | 4 | 25.0 | 50.0
Bajo nivel técnico del personal | 2 | 4 | 25.0 | 50.0
Costos de operación muy altos | 3 | 2 | 12.5 | 25.0
Otras razones | 4 | 6 | 37.5 | 75.0
Total responses |  |  | 100.0 | 200.0

Razones por las que no está de acuerdo

Fuente: Elaboración propia

Las razones aducidas para apoyar la tercerización del mantenimiento y reparación son dos: no se alcanza el nivel de calidad adecuado y porque el personal tiene un bajo nivel técnico.

4.2.11. EMPRESAS CONTRATISTAS E IMAGEN DE T. EMPRESAS

Las empresas contratistas dan buena imagen a TE

El 68% de encuestados manifiesta que las empresas contratistas dan buena imagen a T. Empresas. Esto se puede apreciar en el

siguiente gráfico:

Las empresas contratistas dan buena imagen a TE

Fuente: Elaboración propia

4.2.12. RAZONES POR LAS QUE DAN BUENA IMAGEN A TE

RAZONES POR LAS QUE DA N BUENA IMAGEN

La principal razón es que ellos representan a telefónica.

RAZONES

Fuente: Elaboración propia

4.2.13. TERCERIZACIÓN PIERDE DE VISTA AL CLIENTE

La mayoría de encuestados (53%) consideran que la tercerización puede hacer perder de vista al cliente. Esto se puede apreciar en el siguiente gráfico.

Tercerización pierde de vista al cliente

Fuente: Elaboración propia

4.2.14. RAZONES POR LAS QUE LA TERCERIZACIÓN PIERDE DE VISTA AL CLIENTE

RAZONES POR LAS QUE SE PUEDE PERDER DE VISTA AL CLIENTE

4.2.15. EMPRESAS CONTRATISTAS E INFRAESTRUCTURA

Empresas contratistas cuentan con infraestructura

Mas del 50% de entrevistados consideran que las empresas contratistas no cuentan con la infraestructura necesaria.

4.2.16. RAZONES PORQUE NO CUENTAN CON INFRAESTRUCTURA

RAZONES POR LAS QUE NO CUENTAN CON INFRAESTRUCTURA

La principal razón es porque no siempre cuentan con equipos adecuados (63%).

4.3.- ANÁLISIS BIVARIABLE

Se efectuó un nálisis bivariado de los siguientes factores:

1. Evaluación del Personal de Atención (Atención al Cliente)

2. Evaluación del Proceso Comercial (Políticas Comerciales)

3. Evaluación del Proceso de Funcionamiento (Funcionamiento de Productos y Servicios)

4. Evaluación del Soporte Técnico (Soporte Técnico)

5. Evaluación del Proceso de Instalación

6. Evaluación de la Facturación

Se encontraron las siguientes correlaciones significativas entre los procesos considerados:

* Significativa a nivel p:0.05

** Significativa a nivel p: 0.01

Estas correlaciones, en términos generales implican lo siguiente:

1. Las personas que presentan satisfacción con la Atención al Cliente suelen presentar similares niveles de satisfacción con las Políticas Comerciales de la Empresa y con su Soporte Técnico.

2. Las personas que presentan satisfacción con las Políticas Comerciales suelen presentar similares niveles de satisfacción con las el Funcionamiento de los Productos y Servicios, con el Soporte Técnico y, obviamente, con las Políticas Comerciales.

Esto se puede apreciar gráficamente recurriendo a un tipo de Análisis Multivariado (Análisis Factorial) el cual arroja el siguiente gráfico:

DIAGRAMA EN EL ESPACIO

Como puede apreciarse en el gráfico los cuatro factores señalados están fuertemente asociados. Esto puede observarse con más detalle revisando la Matriz de Componentes Rotados en donde apreciamos que el Análisis Factorial ha detectado la presencia de dos componentes básicos. El Componente 1 abarca los cuatro factores ya señalados y el Componente 2, los otros dos restantes (Instalación y Facturación).

Matriz de Componente Rotados

Método de Extracción: Análisis de Componentes Principales

Método de Rotación: Variable Máxima con Normalización Kaiser

Un dato muy relevante es el que arroja el Porcentaje de Varianza Explicado por cada factor:

Método de Extracción: Análisis de Componentes Principales

Aquí apreciamos que la satisfacción con los cuatro factores reseñados cubre el 87.84% de la Varianza Total de la Encuesta. Esto quiere decir que si prescindimos de las preguntas sobre Instalación y Facturación sólo perderíamos el 12% de la información.

La significación de los seis factores en cuato a su varianza explicada se puede apreciar en el siguiente cuadro:

Diagrama de la Varianza

Fuente: Elaboración propia

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. RESULTADOS DE LA ENCUESTA A CLIENTES

De los resultados obtenidos podemos observar que los niveles de Satisfacción mas altos lo tiene el proceso de Funcionamiento de Productos y Servicios (60,9%) y el de menor satisfacción son los de Facturación y Soporte Técnico (ambos con 39,1%)

% Muy satisfechos + Satisfechos

Fuente: Elaboración propia

5.1.1. EVALUACIÓN DEL PERSONAL DE ATENCIÓN

Con referencia al nivel de satisfacción de los clientes acerca del proceso de atención de Telefónica Empresas se encontró que el 56% de los entrevistados manifestaron encontrarse satisfechos, mientras que el 17 % se encontraban insatisfecho señalando como principal motivo la demora en la atención.

Con referencia a la evaluación del proceso de atención de Telefónica Empresas éste se desdobló en cinco aspectos:

Aspecto 1. Facilidad para contactar vía telefónica. El 65% de los entrevistados se mostró satisfecho con la facilidad para contactar vía telefónica.

Aspecto 2. Tiempo de espera en línea. El 43% de los entrevistados se mostró satisfecho con el tiempo de espera en línea.

Aspecto 3. Actitud del Gestor de Servicio u Operador de Call Center. Más del 73% de los entrevistados se mostró satisfecho o muy satisfecho con la actitud del gestor u operador.

Aspecto 4. Capacidad de solución de problemas on – line. Sólo el 30% de los entrevistados manifestó estar satisfecho con la capacidad para resolver problemas on line.

Aspecto 5. Calidad de la información brindada por el gestor del servicio u operador. Más del 56% de los entrevistados manifestaron estar satisfechos con la calidad de la información brindada por el gestor del servicio u operador.

Los aspectos más críticos del proceso de atención de Telefónica Empresas parece residir en dos aspectos:

1.Tiempos largos de espera

“En General, el error de Telefónica es demasiada espera en su tiempo de respuesta, por ejemplo al marcar el 0800 y tengo que esperar 5 minutos mínimo para que recién alguien me conteste”

( Sector comercial Pesquero)

“Malo, por no decir pésimo. Por que si llamara una persona que sufre de algún mal, se muere. Si quieres te lo puedo demostrar ahora”

( Sector comercial Salud)

2.Limitada capacidad para resolver problemas on line

- No saben identificar los problemas

- No están capacitados en atención

- No se trata de personal técnico que pueda identificar con rapidez los problemas.

5.1.2. EVALUACIÓN DEL PROCESO COMERCIAL

Cabe resaltar la importancia que el proceso comercial tiene con los clientes de Telefónica Empresas. Se asumiría que a través de esta área fluye toda o casi toda la comunicación con Telefónica Empresas.

Con referencia a la evaluación de las políticas comerciales establecidas en los contratos con Telefónica Empresas cerca del 50% de los entrevistados manifestaron estar satisfechos con las políticas comerciales de Telefónica Empresas. Los que manifestaron su indiferencia o insatisfacción que suman el otro 50% con la Política Comercial de TE manifestaron los siguientes motivos:

·         Demora en trámites

·         Retrazo en cotizaciones

·         Falta de autonomía /rigidez en las negociaciones

·         No cumplimiento de cronogramas

“ No hay un servicio de post venta, sino un servicio de cobranza y no hay un servicio de valor agregado como los otros proveedores que sin haber terminado un servicio con nosotros ya están ofreciendo otros” (Sector Salud )

Con referencia a la evaluación del proceso comercial de Telefónica Empresas éste se desdobló en tres aspectos:

Aspecto 1. Claridad de los detalles expresados en la oferta del producto o proyecto. El 47% de los entrevistados manifestaron estar satisfechos con la claridad de los detalles de la oferta del producto de Telefónica Empresas.

Aspecto 2. Precios y Tarifas. Sólo el 4% manifestó estar de acuerdo con los precios y tarifas establecidos por T.E.

Aspecto 3. Claridad del Contrato. El 47% manifestó estar de acuerdo con la claridad del contrato establecido por T.E.

El aspecto más crítico del proceso comercial de Telefónica Empresas radica en lo referido a los altos costos de los precios y tarifas.

5.1.3. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE FUNCIONAMIENTO

Con referencia a la evaluación del proceso de funcionamiento el 60% de los encuestados manifestaron estar satisfechos con el funcionamiento de los productos y servicios de T.E. Interrogados los que manifestaron su indiferencia o insatisfacción con los productos y servicios de TE no manifestaron un motivo en particular sino una variada cantidad de motivos, lo cual puede deberse a los productos y servicios que cada empresa recibe específicamente.

Con referencia a la evaluación del funcionamiento de los productos y servicios de Telefónica Empresas ésta se ha desdoblado en cuatro aspectos:

Aspecto 1. Línea de Conectividad (Soluciones Internet, Transporte Internacional de Datos, Redes Privadas Virtuales, Telefonía IP). El 34% de los entrevistados está satisfecho con el funcionamiento de las Soluciones Internet. El Transporte Internacional de Datos presentó sólo una respuesta lo cual no es relevante para este análisis. El 21% de los entrevistados está satisfecho con el funcionamiento de las Redes Privadas Virtuales. El 8% de los entrevistados está satisfecho con el funcionamiento de las Telefonía IP. Podemos apreciar que en relación con el funcionamiento de las líneas de conectividad el punto más crítico parece ser el referido al funcionamiento de la Telefonía IP.

Aspecto 2. Línea de Data Center (Soluciones de Tercerización Parcial, Soluciones de back up remoto, Distribución de Contenidos WEB, Conectividad de Contingencia). Estos cuatro factores no presentaron respuesta o sólo presentaron una respuesta lo cual no es relevante para este análisis.

Aspecto 3. Línea de E – Solutions (Videoconferencia, Soporte y mantenimiento de equipos, Soluciones CRM, Soluciones de contact center) Tres factores (Videoconferencia, Soluciones CRM y Soluciones de contact center) no presentaron respuesta o sólo presentaron una respuesta lo cual no es relevante para este análisis. El 8% manifestó estar satisfecho con el soporte y mantenimiento de los equipos.

Aspecto 4. Voz (RDSI, Centrales telefónicas, Línea 0-800, Línea 0-801). El 47.8% manifestó estar satisfecho con la RDSI. El 21.7% manifestó estar satisfecho con el funcionamiento de las centrales telefónicas de T.E. El 30% manifestó estar satisfecho con el funcionamiento de la línea 0 - 800. El 8% manifestó estar satisfecho con el funcionamiento de la línea 0 - 801.

5.1.4. EVALUACIÓN DEL SOPORTE TÉCNICO

Podemos precisar que el área de averías es crucial para poder llevar la relación con el cliente adelante, en función que es frecuente el tener un proceso de caídas de sistemas o de averías físicas en donde se requiere de un servicio técnico especializado.

El procedimiento de averías es complejo, ya que implica el uso del call center, luego del cual un área técnica se pondría en contacto con el cliente y generalmente se le asignaría una ( o más ) contratas para la solución de su problema, luego de la cual se procedería a la reparación correspondiente. La percepción del servicio se consideraría en función a las contratas que hayan tocado el servicio.

Con referencia a la evaluación del soporte técnico el 39% de los encuestados manifestó estar satisfecho con el soporte técnico de T.E. Interrogados los que manifestaron insatisfacción con el soporte técnico de TE manifestaron que el motivo principal de insatisfacción con relación al soporte técnico es la demora (30.4%).

Con referencia a la evaluación del soporte técnico de Telefónica Empresas ésta se desdobló en once aspectos:

Aspecto 1. Trato y cordialidad del técnico. El 82% manifestó estar satisfecho con el trato y cordialidad del técnico.

Aspecto 2. Capacitación y experiencia del técnico. Más del 73% manifestó estar satisfecho con la capacitación y experiencia del técnico.

Aspecto 3. Información brindada por el técnico. El 47% manifestó estar satisfecho con la Información brindada por el técnico.

Aspecto 4. Lapso entre la solicitud de reparación y la realización de la misma. El 26% manifestó estar satisfecho con el lapso entre la solicitud de reparación y la realización de la misma.

Aspecto 5. Calidad de la reparación. El 65% manifestó estar satisfecho con la calidad de la reparación efectuada por el técnico de TE.

Aspecto 6. Funcionamiento del producto después de la reparación. El 70% manifestó estar satisfecho con el funcionamiento del producto después de la reparación.

Aspecto 7. Rapidez en la identificación del problema. El 43% manifestó estar satisfecho con la rapidez en la identificación del problema.

Aspecto 8. Seguimiento durante el servicio. El 34% manifestó estar satisfecho con el seguimiento durante el servicio.

Aspecto 9. Niveles de disponibilidad del servicio. El 34% manifestó estar satisfecho con los niveles de disponibilidad del servicio.

Aspecto 10. Disposición para ayudar. El 60% manifestó estar satisfecho con la disposición para ayudar.

Aspecto 11. Cumplimiento del plazo de resolución. El 26% manifestó estar satisfecho con el cumplimiento del plazo de resolución.

Los factores críticos se presentan:

·         Falta de reportes de averías, que no permiten conocer con precisión cuál fue el problema tratado y cual el correctivo asignado, para así poder anticipar una respuesta en próximas ocasiones

·         Devolución de llamadas rápidamente, a través de una rápida gestión del call center.

“Para mí sería importante recibir informes de lo que se ha hecho”

“Tiene que mejorar el tema de análisis post avería, que me indique que fue, que pasó “ (Sector Banca Privada)

5.1.5. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE INSTALACIÓN

El procedimiento de las instalaciones es contactar al representante comercial, para darle las especificaciones y que se genere una orden de servicio y se proceda a la instalación propiamente dicha, mediante el uso de contratas.

La percepción del servicio estaría en función a la contrata que lleve a cabo la instalación, pues se refiere que no todas mantienen el mismo estándar de calidad, los problemas presentados muchas veces depende de este factor.

Con referencia a la evaluación del proceso de instalación más del 50% de los encuestados manifestó estar satisfecho con el proceso de instalación. Interrogados los que manifestaron su indiferencia o insatisfacción con el proceso de instalación más del 25% de los encuestados manifestó que el principal motivo de insatisfacción era la demora o retrasos.

“En una instalación necesitaba tener la línea instalada en tres dìas, sin embargo vino una persona que puso la línea y probò, luego llamò a una persona para que nos ponga el MODEM y luego tenìa que avisar a otra persona para que nos instalen el router, es un parto “ (Sector banca privada)

Con referencia a la evaluación del proceso de instalación de Telefónica Empresas ésta se desdobló en diez aspectos:

Aspecto 1. Plazo entre la solicitud y la realización del servicio. Más del 50% de los encuestados manifestó su satisfacción con el que el plazo entre la solicitud y la realización del servicio, encontrándose además el 26% insatisfecho.

Los clientes consideran un tiempo de terminado en la instalación, según se perciba su complejidad. El problema es que muchas veces se percibe que el tiempo es rebasado, esto debido al uso de más de una contrata lo que genera múltiples coordinaciones y poca practicidad en el manejo del a instalación

Aspecto 2. Confiabilidad y cordialidad del técnico. Cerca del 70% de los encuestados manifestó su satisfacción con la confiabilidad y cordialidad del técnico.

Aspecto 3. Solución de incidencias en la instalación. El 43% de los encuestados manifestó su satisfacción con la solución de incidencias durante la instalación y el 47% manifestó estar indiferente.

Se observa servicios disparejos en función de las contratas asignadas. No todas las contratas tienen el mismo estándar de calidad y sería necesario se tomen cartas en el asunto, para asegurar un mejor servicio, homogéneo y de alta calidad.

Aspecto 4. Funcionamiento del producto después de la instalación. El 52% de los encuestados manifestó su satisfacción con el funcionamiento del producto después de la instalación.

Aspecto 5. Rapidez de la instalación. El 56% de los encuestados manifestó su satisfacción con la rapidez de la instalación.

Aspecto 6. Capacidad mostrada por el técnico. El 73% de los encuestados manifestó su satisfacción con la capacidad del técnico encargado de la instalación.

Aspecto 7. Calidad de la instalación. El 60% de los encuestados manifestó su satisfacción con la calidad de la instalación.

Aspecto 8. Coordinación horaria con el técnico. El 34% de los encuestados manifestó su satisfacción con la coordinación horaria con el técnico.

Aspecto 9. Comunicación fluida con el cliente. El 51% de los encuestados manifestó su satisfacción por la comunicación fluida del técnico con el cliente.

Aspecto 10. Cumplimiento del plazo pactado entre la solicitud y la entrega del servicio. El 41% de los encuestados manifestó su satisfacción por el cumplimiento del plazo pactado.

La coordinación horaria con el técnico y el cumplimiento de los plazos parecen ser los aspectos más críticos del proceso de instalación.

5.1.6. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE FACTURACIÓN

En general, se trata de una área de poco contacto para los entrevistados, puesto que las facturaciones más corren por las áreas administrativas de las empresas.

En tal sentido la información se refiere a percepciones indirectas en torno al servicio antes que experiencias concretas de responsabilidad sobre el proceso.

Con referencia a la evaluación del proceso de facturación más del 39% de los encuestados manifestó estar satisfecho con el proceso de facturación. La insatisfacción se encuentra en 26% con el proceso de facturación manifestaron como las principales razones : la falta de detalle en los recibos y errores en la facturación.

Con referencia a la evaluación del proceso de facturación de Telefónica Empresas ésta se ha desdoblado en seis aspectos:

Aspecto 1. Conceptos contenidos en la factura. Más del 60% de los encuestados manifestó estar satisfecho con los conceptos contenidos en la factura.

Sin embargo cerca del 22% se encuentra insatisfecho con los conceptos debido a una mala desagregación en la facturación en la cual se mandan los documentos sin especificar cuales son las áreas involucradas.

Aspecto 2. Montos expresados en la factura. Más del 65% de los encuestados manifestó estar satisfecho con los montos expresados en la factura.

Se considera que el nivel de detalle es adecuado sin embargo es necesario la elaboración de reportes mensuales más detallados de los procesos de facturación de manera que los clientes puedan tener consolidados históricos de sus consumos y puedan detectar problemas y corregirlos a tiempo.

Aspecto 3. Información contenida en la factura. Más del 56% de los encuestados manifestó estar satisfecho con la información contenida en la factura.

Aspecto 4. Resolución de problemas de facturación. Más del 30% de los encuestados manifestó estar satisfecho con la resolución de problemas durante la facturación.

Aspecto 5. Rapidez en la resolución de problemas de facturación. El 26% de los encuestados manifestó estar satisfecho con la rapidez en la resolución de problemas durante la facturación.

Cercar del 35% se encuentra insatisfecho en la rapidez de la solución de sus problemas puesto se muestra una lenta solución a los reclamos en la premisas de que hay que pagar para después reclamar y en que en muchos casos no se llegan a solucionar estos reclamos.

Aspecto 6. Tiempo en la entrega de factura. El 78% de los encuestados manifestó estar satisfecho con el tiempo de entrega de la factura.

La resolución de los problemas de facturación parece ser el área más crítica del proceso de facturación.

5.2 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA A EJECUTIVOS

5.2.1. TERCERIZACIÓN DE LA INSTALACIÓN

La mayoría de ejecutivos (61%) está de acuerdo con la tercerización de la instalación. Entre las razones por las que se está de acuerdo con la tercerización de la instalación, la razón más importante aducida es que implica ahorros de costos en personal. Entre las razones por las que no se está de acuerdo con la tercerización de la instalación es que el personal contratado no alcanza el nivel de calidad necesario.

5.2.2. TERCERIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

La mayoría de ejecutivos (61%) no está de acuerdo con la tercerización del mantenimiento y reparación. Las razones aducidas para apoyar la tercerización del mantenimiento y reparación son dos: ahorro de costos de personal y porque permite especializar al personal. Las razones por las que no se está de acuerdo con la tercerización del mantenimiento y reparación son dos: no se alcanza el nivel de calidad adecuado y porque el personal tiene un bajo nivel técnico.

5.2.3. EMPRESAS CONTRATISTAS E IMAGEN DE T. EMPRESAS

El 68% de encuestados manifiesta que las empresas contratistas dan buena imagen a T. Empresas. Entre las razones por las que las contratistas dan buena imagen a TE, se cuentan que al representar a una empresa como es T. Empresas se esmeran por hacer las cosas bien.

Entre las opiniones más resaltantes de los que no están de acuerdo pueden reseñarse las siguientes:

“En muchas ocasiones los pagos (a los contratistas) son muy bajos. Su presentación no es la adecuada ni tampoco su trato”.

“El cliente requiere de un representante oficial de la empresa no de un tercero independiente”.

“La empresa contratista tiene sus propios objetivos que no coinciden necesariamente con lo de T. Empresas”.

“El servicio es hasta la casa. Para el cliente ellos son T. Empresas. Si quedan mal queda mal T Empresas”.

“Es necesario mayor control del contratista para mejorar la imagen de T. Empresas”.

5.2.4. TERCERIZACIÓN PIERDE DE VISTA AL CLIENTE

La mayoría de encuestados (53%) consideran que la tercerización puede hacer perder de vista al cliente. Se considera peligroso si no hay una buena supervisión.

Entre las opiniones más resaltantes de los que no están de acuerdo pueden reseñarse las siguientes:

“”Si se establece una buena política de visitas y supervisión desde el Centro de Gestión y Mantenimiento no se pierde de vista al cliente”.

“Es un riesgo, ya que el usuario podría coordinar los trabajos directamente”.

“Si no hay un adecuado control perderemos a los clientes”.

“La empresa debe fiscalizar la Calidad del Servicio”.

“Al desconocer el trabajo efectuado por el contratista no podemos corregirlo y por eso la evaluación del cliente hacia T. Empresas es pésimo”.

5.2.5. EMPRESAS CONTRATISTAS E INFRAESTRUCTURA

Mas del 50% de entrevistados consideran que las empresas contratistas no cuentan con la infraestructura necesaria. La mayoría (63%) considera que no utilizan el equipo adecuado y que no hay capacidad de supervisión.

Entre las opiniones más relevantes pueden indicarse las siguientes:

“La infraestructura se debe exigir previamente en el contrato”.

“No siempre usan los equipos o herramientas apropiados”.

“No se conoce su real infraestructura”.

“No cuentan con material moderno”.

“A veces no disponen de analizadores de datos cuando esta herramienta es indispensable”.

“Carecen de recursos”.

5.3 RECOMENDACIONES

1. Aplicar de manera sistemática encuestas de satisfacción del cliente con la finalidad de que la empresa esté permanentemente informada y pueda tomar las medidas apropiadas para corregir cualquier contingencia.

2. El Área de Atención de TE debe mejorar los aspectos referidos a largos tiempos de espera así como su capacidad para resolver problemas on line en lo que atañe al call center y al gestor de servicios.

3. El aspecto más crítico del Proceso Comercial de Telefónica Empresas radica en lo referente a los altos costos de los precios y tarifas. Aspecto que debe ser analizado con sumo cuidado con el fin de proponer tarifas asequibles y razonables.

4. Los aspectos más críticos del Proceso de Funcionamiento son: el funcionamiento de la Telefonía IP, el soporte y mantenimiento de los equipos. Aspectos sobre los que la empresa debería poner especial énfasis.

5. En cuanto al proceso de soporte técnico el punto crítico es la demora en los plazos de resolución, esto mejoraría en función a la constatación de que se acabó el problema antes de lo planeado y que si bien no fue muy rápida, el tiempo implicó que se hizo una reparación exhaustiva considerando todas las posibles fallas.

6. Es necesario crear reportes obligatorios que se incorporen en los call center

7. Información proactiva de Telefónica, en la que el cliente sea avisado por la empresa de los problemas, antes de darse cuenta por sí mismos, además de ir más allá de la avería y proponer sistemas de mantenimiento.

8. La coordinación horaria con el técnico y el cumplimiento de los plazos parecen ser los aspectos más críticos del proceso de instalación puntos sobre los cuales se debe prestar atención.

9. La resolución de los problemas de facturación así como su rapidez son las áreas más críticas del proceso de facturación.

10. Es de fundamental importancia que en la tercerización de la instalación la empresa verifique y supervise que el personal contratado alcance el nivel de calidad necesario así como esté dotado del instrumental técnico idóneo.

11. En lo referido a la tercerización del mantenimiento y reparación la empresa debe poner especial énfasis en que el servicio proporcionado al cliente tenga el nivel adecuado y que el personal contratado presente un buen nivel técnico. Esta es una de las áreas más críticas del servicio de acuedo a lo señalado por los ejecutivos entrevistados.

12. La empresa debe prestar atención en lo referido a la calidad del atuendo personal así como al adecuado trato al cliente por parte del personal contratado ya que éste es la imagen de la empresa. TE podría solicitar a los contratistas normas de control muy precisas en este aspecto.

13. La tercerización implica ciertos riesgos para la empresa los cuales pueden ser controlados incrementando los nivees de supervisión y control.

14. Un aspecto muy crítico de las empresas contratistas es que se considera que las mismas no cuentan con la infraestructura tecnológica necesaria y que no tienen capacidad de supervisión. TE debería incluir en el contrato requisitos en este sentido y verificar su cumplimiento.

BIBLIOGRAFÍA

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ANEXOS

ENCUESTA A CLIENTES

Nombre del Entrevistado:................................................................................

Segmento Empresarial :................................................................................

Empresa :................................................................................

Cargo:................................................................................

Fecha de Entrevista:................................................................................

A. EVALUACIÓN DE PERSONAL DE ATENCIÓN

¿Cuál fue el requerimiento que motivó su contacto con el área de atención de Telefónica Empresas?

Averías (call center)

Requerimiento comercial (gestor de servicio)

Otros (especificar)

A.1 ¿De manera General como se siente con el proceso de atención de Telefónica Empresas, es decir el servicio que recibe del gestor de servicio o del call center?

Muy Insatisfecho | Insatisfecho | Indiferente | Satisfecho | Muy Satisfecho
. |  |  |  |

(SÓLO SI CONTESTÓ Muy Insatisf, Insatisf. ó Indif.) ¿Por qué se encuentra Ud. (.......................) con el proceso de atención de Telefónica Empresas?

..............................................................................................................................

..............................................................................................................................

..............................................................................................................................

A.2 ¿De manera específica como se encuentra con el proceso de atención de Telefónica Empresas en los siguientes aspectos..... ?

Aspectos | Muy Insat. | Insat. | Indif. | Satisf. | Muy Satisf.
Facilidad para contactar vía telefónica |  |  |  |  |
Tiempo de espera en línea |  |  |  |  |
Actitud del gestor de servicio u operador de call center |  |  |  |  |
Capacidad de solución de problemas on line |  |  |  |  |
Calidad de la información brindada por el gestor del servicio u operador |  |  |  |  |

B. EVALUACIÓN DEL PROCESO COMERCIAL

B.1 ¿De manera general cual es su nivel de satisfacción con las políticas comerciales establecidas en los contratos con Telefónica Empresas?

Muy Insatisfecho | Insatisfecho | Indiferente | Satisfecho | Muy Satisfecho
. |  |  |  |

(SÓLO SI CONTESTÓ Muy Insatisf, Insatisf. ó Indif.) ¿Por qué se encuentra Ud. (............................................. ) con el proceso comercial de Telefónica Empresas?

..............................................................................................................................

..............................................................................................................................

..............................................................................................................................

B.2 ¿De manera específica como se encuentra Ud. con las políticas comerciales de Telefónica Empresas en términos de..... ?

Aspectos | Muy Insat. | Insta. | Indif. | Satisf. | Muy Satisf.
Claridad de los detalles expresados en la oferta del producto/proyecto |  |  |  |  |
Precios y tarifas |  |  |  |  |
Claridad del Contrato ( que contenga todas las obligaciones de la empresa y el cliente) |  |  |  |  |

C. EVALUACION DEL PROCESO DE FUNCIONAMIENTO

C.1 ¿De manera general, cual es su nivel de satisfacción con el funcionamiento de los productos y servicios de Telefónica Empresas, es decir la facilidad de utilización de los servicios, servicios sin fallas y todo lo relacionado al funcionamiento de los productos de la empresa?

Muy Insatisfecho | Insatisfecho | Indiferente | Satisfecho | Muy Satisfecho
. |  |  |  |

(SÓLO SI CONTESTÓ Muy Insatisf, Insatisf. ó Indif.) ¿Por qué se encuentra Ud. (.....................................) con el funcionamiento de los productos y servicios de Telefónica Empresas?

..............................................................................................................................

..............................................................................................................................

..............................................................................................................................

C.2 De manera específica:

a.) Encierre en un circulo los servicios que ud. Contrata a Telefónica Empresas

b.)Cual es el nivel de satisfacción con respecto al funcionamiento que le brindan estos servicios

Productos / Servicios | P |  |  |  |  |
|  | Muy Insat. | Insatis. | Indifer. | Satisf. | Muy Satisf.
Línea de Conectividad |  |  |  |  |  |
Soluciones Internet | 1 |  |  |  |  |
Transporte internacional de datos | 2 |  |  |  |  |
Redes Privadas virtuales | 3 |  |  |  |  |
Telefonía IP | 4 |  |  |  |  |
Línea de Data Center |  |  |  |  |  |
Soluciones de tercerización parcial | 5 |  |  |  |  |
Soluciones de back up remoto | 6 |  |  |  |  |
Distribución de contenidos Web | 7 |  |  |  |  |
Conectividad de contingencia | 8 |  |  |  |  |
Línea de E-Solutions |  |  |  |  |  |
Videoconferencia | 9 |  |  |  |  |
Soporte y mantenimiento de equipos | 10 |  |  |  |  |
Soluciones CRM | 11 |  |  |  |  |
Soluciones de contact center | 12 |  |  |  |  |
Voz |  |  |  |  |  |
Red digital de servicios integrados (RDSI) | 13 |  |  |  |  |
Centrales telefónicas | 14 |  |  |  |  |
Línea 0-800 | 15 |  |  |  |  |
Línea 0-801 | 16 |  |  |  |  |
Otros |  |  |  |  |  |
Otro |  |  |  |  |  |
Otro |  |  |  |  |  |
Otro |  |  |  |  |  |

D. EVALUACIÓN DE SOPORTE TÉCNICO

D.1 ¿De manera general cual es su nivel de satisfacción con el servicio de soporte técnico de Telefónica Empresas?

Muy Insatisfecho | Insatisfecho | Indiferente | Satisfecho | Muy Satisfecho
. |  |  |  |

(SÓLO SI CONTESTÓ Muy Insatisf, Insatisf. ó Indif.) ¿Por qué se encuentra Ud. (....................................) con el servicio de soporte técnico de Telefónica Empresas?

..............................................................................................................................

..............................................................................................................................

..............................................................................................................................

D.2¿De manera específica como se encuentra con el proceso de soporte técnico de Telefónica Empresas en los siguientes términos..... ?

Aspectos | Muy Insat. | Insat. | Indifer. | Satisf. | MuySatisf.
Trato y cordialidad del técnico |  |  |  |  |
Capacitación y experiencia del técnico |  |  |  |  |
Información completa y precisa brindada por el técnico |  |  |  |  |
Plazo entre la solicitud de reparación y la realización de la misma |  |  |  |  |
Calidad de la reparación |  |  |  |  |
Funcionamiento del producto luego de la reparación |  |  |  |  |
Rapidez en la identificación del problema |  |  |  |  |
Seguimiento hecho durante el servicio hasta su culminación |  |  |  |  |
Los niveles de disponibilidad del servicio |  |  |  |  |
Disposición para ayudar |  |  |  |  |
Cumplimiento del plazo de resolución de incidencia |  |  |  |  |

E. EVALUACION DEL PROCESO DE INSTALACIÓN

E.1 ¿ De manera General como se encuentra con el PROCESO DE INSTALACIÓN, es decir, la capacitación del técnico, el plazo de la instalación, la calidad del servicio y todos aspectos que se relacionen con la instalación. ¿Podría Ud. Decir que se encuentra….......?

Muy Insatisfecho | Insatisfecho | Indiferente | Satisfecho | Muy Satisfecho
. |  |  |  |

(SÓLO SI CONTESTÓ Muy Insatisf, Insatisf. ó Indif.) ¿Por qué se encuentra Ud. (............................................. ) con el proceso de instalación de Telefónica Empresas?

..............................................................................................................................

..............................................................................................................................

..............................................................................................................................

E.2 ¿De manera específica como se encuentra Ud. con el servicio de instalación de Telefónica Empresas en términos de........?

Aspectos | Muy Insat | Insat. | Indifer. | Satisf. | Muy Sat.
Plazo entre la solicitud y realización del servicio |  |  |  |  |
Confiabilidad y cordialidad del técnico |  |  |  |  |
Solución de incidencias en el proceso de instalación |  |  |  |  |
Funcionamiento del producto después de la instalación |  |  |  |  |
Rapidez mostrada durante la instalación del servicio |  |  |  |  |
Capacidad mostrada por el técnico |  |  |  |  |
Calidad en la instalación realizada por el técnico (organización y limpieza, eficiencia...) |  |  |  |  |
Coordinación de horas y días de instalación con el personal técnico |  |  |  |  |
Comunicación fluida con el cliente durante el proceso de instalación de un servicio (seguimiento) |  |  |  |  |
Cumplimiento del plazo pactado entre la solicitud y la realización del servicio |  |  |  |  |

F. EVALUACIÓN DE FACTURACIÓN

F.1 ¿De manera general como se encuentra en general con el proceso de facturación de Telefónica Empresas?

Muy Insatisfecho | Insatisfecho | Indiferente | Satisfecho | Muy Satisfecho
. |  |  |  |

(SÓLO SI CONTESTÓ Muy Insatisf, Insatisf. ó Indif.) ¿Por qué se encuentra Ud. (....................................) con el proceso de facturación de Telefónica Empresas?

..............................................................................................................................

..............................................................................................................................

..............................................................................................................................

F.2 ¿De manera específica como se encuentra Ud. con el proceso de facturación de Telefónica Empresas en términos de........?

Aspectos | Muy Insat. | Insat. | Indifer. | Satis. | Muy Satisf.
Conceptos contenidos en la factura |  |  |  |  |
Montos expresados en la factura |  |  |  |  |
Información contenida en la factura |  |  |  |  |
Resolución del problema |  |  |  |  |
Rapidez en la solución de los problemas |  |  |  |  |
Tiempo de entrega de la factura |  |  |  |  |

ENCUESTA A EJECUTIVOS

1. Nombre del Ejecutivo

2. Area en donde trabaja

2.1 Operación

. Instalaciones

. Mantenimiento

2.2 Comercial

3. Años de Experiencia

4. Nivel de Instrucción

5. Tiempo que Labora en T-Empresas

6. Fecha de entrevista

Tercerización de la Instalación de Equipos de interconexión de Servicios de Datos en el Local Final del Cliente con Empresas Contratistas por parte de Telefónica Empresas SAA.

Está de Acuerdo ?

SINO

Si está de acuerdo :

+ Ahorra costos de Personal

+ Se tiene mas cobertura atendida

+ Otras Razones

.........................................................................................................

.........................................................................................................

Si no está de acuerdo:

+ No Alcanzan el nivel de calidad que se les exige

+El nivel Técnico del personal en muy bajo

+Los costos de operación son muy altos

+son muchas contratas para una Instalación

+No existe mecanismos de control de su trabajo

+ Otras razones

.........................................................................................................

.........................................................................................................

Tercerización del Mantenimiento y Reparación de los Equipos de interconexión y de los Servicios de Datos en el local final del Cliente con Empresas Contratistas por parte de Telefónica Empresas SAA.

Está de Acuerdo ?

SI

NO

Si está de acuerdo :

+ Ahorra costos de Personal

+ Se tiene mas cobertura atendida

+Permite la especialización en el personal

de T-Empresas

+ Otras Razones

.........................................................................................................

.........................................................................................................

Si no está de acuerdo:

+ No Alcanzan el nivel de calidad que se les exige

+El nivel Técnico del personal en muy bajo

+Los costos de operación son muy altos

+ Otras razones

.........................................................................................................

.........................................................................................................

¿Cree usted que el trabajo de las empresas contratistas contribuye a la imagen global de T-Empresas?

Totalmente de Acuerdo | De acuerdo | Indiferente | En Desacuerdo | Totalmente en Desacuerdo
. |  |  |  |

Puede explicarnos porque?

.........................................................................................................

.........................................................................................................

.........................................................................................................

Cree Ud. Que al tercerizar servicios que se le brindan al usuario final, la empresa pierde de vista al cliente?

Totalmente de Acuerdo | De acuerdo | Indiferente | En Desacuerdo | Totalmente en Desacuerdo
. |  |  |  |

Puede explicarnos porque?

.........................................................................................................

.........................................................................................................

.........................................................................................................

Las empresas contratistas cuentan con la infraestructura necesaria poder brindar calidad en sus servicios?

Totalmente de Acuerdo | De acuerdo | Indiferente | En Desacuerdo | Totalmente en Desacuerdo
. |  |  |  |

Puede explicarnos porque?

.........................................................................................................

.........................................................................................................

.........................................................................................................

Por favor sírvase hacernos una lista de las empresas Contratista que usted conoce y que trabajan con T – E.

1.........................................................................................................

2.........................................................................................................

3.........................................................................................................

4.........................................................................................................

5.........................................................................................................

6.........................................................................................................

Por favor clasifíquelas en orden a la calidad del servicio que prestan:

1.........................................................................................................

2.........................................................................................................

3.........................................................................................................

4.........................................................................................................

5.........................................................................................................

6.........................................................................................................

APÉNDICE

Consultar en el formato impreso

[1] Kotler, Philip (2001) Dirección de Marketing. México. Prentice Hall.

[2] Citado en Ruiz Olalla (2001) Gestión de la Calidad del Servicio. México: Limusa.

[3] Ruiz-Olalla, C. (2001): "Gestión de la calidad del servicio". México: Limusa, p. 38.

[4] VERHEGGEN, F. & HARTELOH, P. (1992) LA CALIDAD DE SERVICIO EN LA ATENCIÓN A LA SALUD: APLICACIÓN DE RESULTADOS DE LA INVESTIGACION MERCADOTECNICA. REV. SALUD PUBLICA DE MÉXICO. MAYO-JUNIO DE 1993, VOL.35, No.3.

[5] Vázquez Casielles, R. (1996) ESTRUCTURA MULTIDIMENSIONAL DE LA CALIDAD DE SERVICIO. Documento de Trabajo 119/96. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Oviedo.

[6] Ruiz-Olalla, C. (2001): Ibid. p. 43.

[7] Grönroos, Ch. (1994) Marketing y Gestión de Calidad. Madrid: Díaz de Santos.

[8] Cerezo, Pedro (1996) LA CALIDAD DEL SERVICIO COMO ELEMENTO ESTRATEGICO PARA FIDELIZAR AL CLIENTE. Buenos Aires: Omega.

[9] Ruiz-Olalla, C. (2001): Ibid. p. 38.

[10] Santemases, M. (1996) Términos de Marketing. Madrid: Pirámide

[11] Devlin y Dong (1994) Service from the customer´s perspective. Marketing Research, 6, 1, p. 15 18.

[12] PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V.A. y BERRY, L.L. (1988): "SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Qualitative". Journal of Retailing, Vol. 64 (primavera), pp. 12-40.

[13] Ibid. pp. 12-40.

[14] PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V.A. y BERRY, L.L. (1988): Ibid pp. 12-40.

[15] Zeithaml, Berry y Parasuraman (1993) The Nature and Determinant of Customer Expectatives of Service. Journal of the Academic of Marketing Science, 21, 1, 1993, p. 1 – 12.

[16] Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) A conceptual model of Service Quality and Its implications for future research. Journal of Marketing, 49, 4, 1985, p. 41-51.

[17] Gordon, Calantone y Di Benedetto (1993) Business-to-Business service marketing. Business and Industrial Marketing, 8, 1, 1993, p. 45-57.

[18] Firth, M. Price setting and the value of a strong brand name. International Journal of Research in Marketing. 10, 4. Diciembre. P. 381 – 386.

[19] Berry, Bennett y Brown (1989) Calidad de Servicio: Una ventaja estratégica para instituciones financieras. Madrid: Díaz de Santos.

[20] PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V.A. y BERRY, L.L. (1988): "SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Qualitative". Journal of Retailing, Vol. 64 (primavera), pp. 12-40.

[21] BUTTLE, F. (1996): "SERVQUAL: Review, Critique, Research Agenda". European Journal of Marketing, Vol. 30, Nº 1, pp. 8-32.

[22] Sánchez Carlessi, H. (1995) Metodología y Diseños en la Investigación Científica. Lima. HSC. P. 12.

[23] Ibid. p. 13.

[24] Ibid. p. 14